據(jù)對“企業(yè)經(jīng)營者最容易出現(xiàn)的問題”的調(diào)查顯示，“用人不當(dāng)”的比重占到50．8％，僅次于“決策失誤”，成為企業(yè)經(jīng)營者最容易出現(xiàn)的問題之一。

    那么，企業(yè)“用人不當(dāng)”主要存在哪些類型呢？

    從“用人不當(dāng)”的根源性質(zhì)上看，用人不當(dāng)有“原則性”用人不當(dāng)和“方法性”用人不當(dāng)兩大類型；從管理的階段性來看，用人不當(dāng)可以分為“選拔”人員不當(dāng)和“使用”人員不當(dāng)兩類情況，具體歸納分析如下。

    一、“德”與“才”的失衡：

    “德”與“才”的失衡是造成企業(yè)“用人不當(dāng)”的重要原因。

    1、領(lǐng)導(dǎo)者不能“任人唯賢”：領(lǐng)導(dǎo)者用人的原則和方法有問題，不能始終做到“任人唯賢”。所

    謂“親小人、遠(yuǎn)賢臣”，一個原因是領(lǐng)導(dǎo)者個人不能很好地把握自己的弱點(diǎn)。第二個原因是領(lǐng)導(dǎo)者沒有識人和選人的能力。第三個原因是為了維護(hù)個人的權(quán)利，對他人信不過，寧可用“自己的人”，而往往忽視了“用人唯賢”的根本原則。

    2、片面的強(qiáng)調(diào)“才”：用人片面信奉“不管是黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”的信條。在選人的把關(guān)上一邊倒，只注重才能，忽略對職業(yè)道德操守的考察。

    二、“能力”與“個性”的失衡：

    “能力”與“個性”的失衡是屬于選人用人的方法與技術(shù)性問題。

    1、只注重現(xiàn)有的做事“能力”，忽視“個性”與職位的匹配：

    目前很多企業(yè)在選人用人上，只要職位所要求的知識技能和能力經(jīng)驗(yàn)具備，能夠做事就可以了，而忽視了對任職者個性潛能的考察。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，“人職匹配”是發(fā)揮人才價值，做好工作的第一前提。因?yàn)?ldquo;個性”是一個人最為穩(wěn)定的深層次上的特征，是最重要的“行為動力”。個性對于行為的作用是時時處處，而且是長遠(yuǎn)的.

    2、“個性”與 企業(yè)文化 的不匹配：

    許多企業(yè)在選人用人時，往往忽視任職者個性與企業(yè)文化之間的匹配關(guān)系，這也是導(dǎo)致“用人不當(dāng)”的一個重要原因。

    三、“才能”與“業(yè)績”的失衡：

    眾多的 企業(yè)管理 者都曾經(jīng)歷過“才能”與“業(yè)績”不一致問題的困擾。那么，“才能”與“業(yè)績”為什么很難一致呢？

    1、對“才能”理解誤區(qū)：眾多企業(yè)管理者在對“才能”的理解上存在誤區(qū)

    “才能”不僅僅包括知識、技能和經(jīng)驗(yàn)，還應(yīng)該包括人格品質(zhì)和動機(jī)結(jié)構(gòu)等更深層次的綜合素質(zhì)要素。更不能僅僅依據(jù)學(xué)歷的高低和“聰明”與否來定“才能”高低。“才能”應(yīng)該是相對的，是相對于特定的職位而言的。對于企業(yè)而言，“才能”應(yīng)該是指能夠勝任某職位工作的綜合能力素質(zhì)，即“勝任力”。“勝任力模型”是針對企業(yè)特定職位建立起來的綜合能力素質(zhì)要求的結(jié)構(gòu)體系，是能夠直接導(dǎo)致高 績效 的能力素質(zhì)的有機(jī)組合，借助“勝任力模型”進(jìn)行人員的評價和選拔，就抓住了要害，可以最大限度地減少“用人不當(dāng)”。

   2、“業(yè)績導(dǎo)向”的死循環(huán)：眾多企業(yè)在人員晉升和選拔上采取片面的“業(yè)績導(dǎo)向”。例如片面采取所謂“賽馬不相馬”的“業(yè)績導(dǎo)向”做法，結(jié)果往往會進(jìn)入這種“業(yè)績導(dǎo)向”的死循環(huán)。企業(yè)總是傾向于提拔那些“業(yè)績優(yōu)秀”者，當(dāng)其達(dá)到了自己的潛力極限，“業(yè)績”不再優(yōu)秀時才停止。這種形式的“用人不當(dāng)”最具有隱蔽性和“存在理由”——畢竟是有功之臣，沒有功勞也有苦勞?。∽罱K的局面是，大批的不同層次的身居管理職位的“潛力極限者”隨時掀起一股股“保職運(yùn)動”的暗流，這種“保職運(yùn)動”成為企業(yè)眾多 經(jīng)營管理 問題和用人問題的根源，甚至成為企業(yè)的一種難以突破的獨(dú)特“文化”。

    四、“選人”與“用人”的失衡：

    1、選人無法而疏于“選”人：企業(yè)沒有一個有效的人才評價和選拔流程，缺少科學(xué)的方法技術(shù)。

    人才引進(jìn)靠關(guān)系、靠熟人引薦；急需人員時臨時充數(shù)，草率引進(jìn)。

    2、“人才適應(yīng)不良綜合癥”：對所引進(jìn)的 職業(yè) 經(jīng)理人 缺乏應(yīng)有的信任和支持，選而不用，或者

    用而不得其所，或者就是作為一塊“招牌”。特別是一些家族性企業(yè)，這種類型的“用人不當(dāng)”問題特別嚴(yán)重，企業(yè)往往進(jìn)入這樣一種“怪圈兒”，即企業(yè)“人才適應(yīng)不良綜合癥”。

    3、“外來和尚好念經(jīng)”誤區(qū)：部分領(lǐng)導(dǎo)者過渡依賴外部引進(jìn)“人才”，沒有綜合考慮企業(yè)現(xiàn)實(shí)

    條件，用人上急于求成，再加上最初的引進(jìn)無法，結(jié)果造成“用人不當(dāng)”，沒有取得預(yù)想的效果。

    4、過渡依賴“淘汰機(jī)制”：因?yàn)檫x人無方，只好依靠所謂“淘汰機(jī)制”，大批引進(jìn)人員，進(jìn)行“試

    用”。因?yàn)檫x拔失誤，忽視潛力素質(zhì)，必然出現(xiàn)高淘汰率，造成不必要的成本浪費(fèi)。

    5、“人才高消費(fèi)”誤區(qū)：有的企業(yè)由于片面的“人才”觀的影響，熱衷于選用所謂“高級人才”，

    進(jìn)入“人才高消費(fèi)”誤區(qū)。對于企業(yè)大部分的職位，用人應(yīng)該用那些個性傾向與潛能和職位相匹配，而知識技能或者經(jīng)驗(yàn)尚不足的人才，即“潛力人才”。使用“潛力人才”的優(yōu)點(diǎn)在于心態(tài)好，人力成本低，易于認(rèn)同組織，容易培養(yǎng)，發(fā)展?jié)摿Υ螅磥韺镜膬r值貢獻(xiàn)會很大。

    6、選人上的“短視”誤區(qū)：在人才引進(jìn)方面缺少長遠(yuǎn)眼光，僅僅滿足于眼前需要。缺少有

    效的“人才代謝”機(jī)制。

    五、“授權(quán)”與“監(jiān)督”的失衡：

    1、“信息不對稱”：信息不對稱是指“管理”本身具有的局限。即使是設(shè)計近乎完美的管理方案，也只能一定程度上起到對員工行為的監(jiān)督和激勵。現(xiàn)實(shí)情況是，很多企業(yè)管理水平不高，管理制度不完善，漏洞和空子很多，對于“權(quán)力”缺少有效的“監(jiān)督”機(jī)制。

    2、“企業(yè)政治”誤區(qū)：許多領(lǐng)導(dǎo)者偏好“權(quán)力平衡”。過渡依賴“權(quán)利平衡”會導(dǎo)致內(nèi)部許多

    不必要的矛盾和沖突，致使工作效率低下，降低組織凝聚力，也不利于形成具有高效 執(zhí)行力 的企業(yè)文化。