管理職務(wù)始終必須以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的任務(wù)為基礎(chǔ)，它始終必須是一個實實在在的職務(wù)，能對企業(yè)的成功做出顯而易見，最好還是可以衡量的貢獻(xiàn)。它的范圍和職權(quán)應(yīng)該盡可能寬，而不是盡可能窄。管理者的指揮和控制應(yīng)以 績效 目標(biāo)為據(jù)，而不是以他們上司的意志為據(jù)。

    企業(yè)需要哪些管理職務(wù)，始終應(yīng)由實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需從事的活動以及所需做出的貢獻(xiàn)來決定。一個管理職務(wù)之所以存在，是因為完成企業(yè)所面臨的任務(wù)離不開這個職務(wù)，而不是出于任何其他原因。管理職務(wù)必須擁有相應(yīng)的職權(quán)和責(zé)任，因為管理者必須行使管理這一職能。

    管理職務(wù)始終要有一定的管理范圍和大小。由于管理者是一個對企業(yè)的最終結(jié)果負(fù)有責(zé)任并且必須做出貢獻(xiàn)的人，因此管理職務(wù)始終要包含盡可能大的挑戰(zhàn)，承擔(dān)盡可能大的責(zé)任以及做出盡可能大的貢獻(xiàn)。

    管理職務(wù)設(shè)計的常見錯誤

    如何正確設(shè)計管理職務(wù)并無定法可循，但是應(yīng)該避免犯下面的六個常見錯誤，因為它們會損害管理者和管理組織的效力。

    （1）范圍太小。最常見的錯誤是把職務(wù)設(shè)計得太小，以至于一個優(yōu)秀的管理者得不到發(fā)展。任何一個管理職務(wù)都有可能成為一個最終職務(wù)，也就是任職者要在這個職務(wù)上干到退休。

    高層職務(wù)的數(shù)量必然遠(yuǎn)少于基層職務(wù)。如果職務(wù)設(shè)計得太小，任職者沒幾年就能把所有的東西學(xué)會，于是大多數(shù)管理者就會感到沮喪和厭煩，從而不再認(rèn)真工作。他們會“在職退休”。他們會抵制任何變革、任何創(chuàng)新和任何新思想，因為變革只會讓他們的狀況變得更壞，并且威脅到他們的安全。他們非常清楚自己目前并沒有做出真正的貢獻(xiàn)，因此地位是很不安全的。

    管理職務(wù)的范圍應(yīng)該能讓任職者在多年之內(nèi)都能成長、學(xué)習(xí)和發(fā)展。職務(wù)范圍過大通常不會造成多大危害，因為這種錯誤很快就會浮現(xiàn)出來，糾正起來也容易。相比之下，范圍過小就是一種慢性毒藥，會在不知不覺之間使管理者和整個組織麻痹。

    所有管理職務(wù)都要能讓任職者從績效中獲得滿足感。職務(wù)本身應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，也能帶來回報。如果任職者的主要滿足感來自晉升，那么這個職務(wù)本身就失去了意義。由于大多數(shù)管理職務(wù)的任職者獲得晉升的希望都會落空（這是從高層和基層職位相對數(shù)量上，而不是從公司政治出發(fā)得出的結(jié)論），所以指望晉升并非明智之選。大家始終應(yīng)該把重點放在職務(wù)本身，而不是一個更高的職務(wù)上面。

    事實上，如果管理者的晉升速度快到讓大家把晉升當(dāng)成只要工作還過得去就理所當(dāng)然會得到的獎勵，那么它造成的危害之大，就很少有什么事情能比得上。

    紐約一些大型商業(yè)銀行的經(jīng)歷，就是這樣一個極端的例子。20世紀(jì)三四十年代，紐約的商業(yè)銀行是在不斷萎縮而非不斷壯大，因此它們招聘的年輕人非常少。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，銀行業(yè)恢復(fù)擴(kuò)張，這時一連串的兼并導(dǎo)致管理者出現(xiàn)冗余。然而，到了20世紀(jì)50年代早期，大量在1929年以前招來的人員達(dá)到退休年齡，于是這些銀行就開始大批招聘剛念完大學(xué)或者研究生的年輕人。七八年后，這些年輕人中有很多已經(jīng)升至報酬豐厚的高位，例如副總裁和高級副總裁，等等。