障礙一：難以辨識關鍵能力。當管理層發(fā)現(xiàn)必須迅速采取成本控制舉措時，通常是因為他們沒能清楚地判斷出資產(chǎn)的重要性排序。甚至那些市場重點突出的企業(yè)，有時也會對產(chǎn)能產(chǎn)生錯誤的評估。當他們專注于從某個業(yè)務結構或部門來估算產(chǎn)能的時候，卻失去了整體的系統(tǒng)的眼光。

　　也許你的公司有上百種的不同資產(chǎn)，但不是所有的資產(chǎn)都能為你帶來盈利，你必須對此有清楚而完整的見解。在某一業(yè)務或部門上投入大量的資金，未必會帶來最終的整體成功。為了避免這種盲目的投資，辨識清楚企業(yè)的關鍵能力，企業(yè)的核心團隊必須制定重點突出的計劃，并仔細思考以下七個問題：

　　市場是如何變化的？將會如何變化？最顯著的市場趨勢是什么？這種趨勢將會如何影響企業(yè)的關鍵領域？

　　現(xiàn)今市場上正在成功的企業(yè)是誰？他們?nèi)绾潍@取優(yōu)勢？這些優(yōu)勢如何被不停變動的市場所改變？

　　我們維持高利潤率和增加市場份額的優(yōu)勢是什么？如何利用這些與眾不同的優(yōu)勢？

　　我們是否夠能夠持續(xù)盈利？市場需要我們具備什么樣的能力？

　　我們需要什么樣的能力來獲取成功？我們需要建立什么樣的能力來為未來打好基礎？

　　我們的哪部分資產(chǎn)可以跟這些能力相匹配？哪些不匹配？

　　為了順應市場，我們需要做哪些改變？我們怎樣可以最大程度地利用自己的能力？

　　障礙二：根據(jù)短期業(yè)績決定資產(chǎn)組合。在經(jīng)濟形勢不好的環(huán)境下，將正在運轉的業(yè)務剝離，尤其剝離曾為企業(yè)創(chuàng)造過豐厚利潤的業(yè)務，有一定難度。按照傳統(tǒng)的方法，人們按照每項業(yè)務的各方面業(yè)績表現(xiàn)，比如市場份額、增長性和利潤率來判斷業(yè)務的好壞。這些衡量指標強調(diào)的只是目前的業(yè)績，僅僅著眼于此，會使你缺乏對不斷變化的未來的抵抗能力。更糟糕的是，有些企業(yè)甚至根據(jù)過去的盈利性來做決策，而不是考量其能否為企業(yè)創(chuàng)造價值，促進企業(yè)的不斷成長。

　　企業(yè)需要思考，在現(xiàn)有的業(yè)務模式中，哪些資產(chǎn)是與企業(yè)的核心能力最契合的。就算你暫時還不能處理或者出售掉那些需要剝離的資產(chǎn)，通過這種強制性的探討，你將能慢慢地灌輸一種新的思想，謹慎地控制支出。

　　障礙三：認為成本縮減難以在短期內(nèi)實現(xiàn)。當企業(yè)宣布變革之后，往往真的會改變很多，管理層需要保持積極和樂觀，別被緊迫的經(jīng)濟環(huán)境嚇得不敢制定戰(zhàn)略。如果你認為時間緊迫到?jīng)]有時間制定戰(zhàn)略，那么你的成本控制就會缺乏戰(zhàn)略性。有戰(zhàn)略和沒有戰(zhàn)略會有非常顯著的不同。是的，你有可能會犯錯，并且會為錯誤付出代價，但沒有戰(zhàn)略，損失將會更大，因為你很可能會把每項業(yè)務的產(chǎn)能都進行縮減。不要偷懶沿用以前的戰(zhàn)略，當前的世界經(jīng)濟環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，瞬息萬變，只有適時地對企業(yè)能力有清楚了解和把握，才能迎來成功。

　　障礙四：認為公司各方面都是世界級。很多公司往往容易認為自己非常優(yōu)秀，從而與競爭對手盲目攀比，導致公司一再膨脹。我們的建議是，留心競爭對手的舉措，但不要讓其取代對企業(yè)關鍵能力的認識和打造。沒有公司需要在各個方面都達到世界一流。你需要學會滿足，努力辨別企業(yè)最關鍵的能力，并建立與之相契合的資產(chǎn)組合。發(fā)現(xiàn)公司的能力之后可以進行適當投資或培育，但其他的則需要控制和削減成本，以確保每分錢都用在刀口上，也就是用在滿足客戶的需求上面。（作者系博斯公司大中華區(qū)總裁）