對于一個集體而言，建立一種能使員工為實現(xiàn)集體目標而在一起最佳工作并履行職責的正式體制，即組織結構，是實現(xiàn)目標的重要保證。因此，如何建立組織體系，并規(guī)定體系中每個人的活動和相應的責任以及各項活動的關聯(lián)規(guī)則將直接影響集體的行動效率和效果。建立科學、高效、合理分工、職責明確、制度健全的組織體系，是對領導能力的考驗與挑戰(zhàn)。

 

    組織能力的特點

 

    組織能力就是企業(yè)競爭力的DNA，它有幾個特質：

 

    1.它是獨特的，每一家企業(yè)都有不同的組織能力。

 

    2.不同的組織能力，也將局限或強化企業(yè)在不同層面的表現(xiàn)。

 

    3.最后，組織能力既然可稱為企業(yè)的DNA，它自然是源生于企業(yè)的內部。

 

    建構或改造企業(yè)的組織能力

 

    像是3M的組織能力獨到之處，就在于它能不斷刺激創(chuàng)新；迪士尼樂園的DNA在于它服務顧客的能力；而豐田本身幾乎就是品質的代名詞。沒有一家企業(yè)能夠擁有所有的特長，每家企業(yè)都有不同的DNA，只要這些DNA夠獨特、比對手更強，它就能在市場上取得一定的地位。但是這些DNA是如何建構出來的？組成這些DNA的元素是什么？為什么3M能夠有源源不絕的創(chuàng)新能力？它是可能被復制的嗎？

 

    建構或改造企業(yè)的DNA（組織能力），需要同時在以下三個方面調整：

 

    1.員工的心態(tài)（employee mindset）：牽涉到員工愿不愿做的問題、如何調整他們的態(tài)度、如何培養(yǎng)企業(yè)的文化等等。

 

    2.員工的能力（employee competence）：有時員工即使有意愿配合，卻可能并不具備足夠的能力，這時企業(yè)就應該從提供訓練、提升能力著手。

 

    3.員工的管理（employee governance）：即使員工有意愿也有能力，朝企業(yè)的目標邁進，但相對地，企業(yè)的基礎架構、流程及組織結構，卻讓員工的努力打折甚至看不出效果，最后也會讓他們失去動力。

 

    簡言之，建構企業(yè)的組織能力，要靠在上述三方面的相互配合、缺一不可，少了任何一個構面，都將會使所有的努力功敗垂成。

 

    組織能力舉例分析

 

    組織能力是成敗關鍵，創(chuàng)新、獨特的經營模式，結合優(yōu)異的組織能力，是這些成功企業(yè)的共同特色。

 

    像是西南航空公司，一開始就不設定要和其它航空公司競爭，而是以取代長途的陸運工具為定位，因此它的經營模式，就是要有密集的班次、站與站之間距離不長，且不止飛“大都會”區(qū)，要能提供更多的地點選擇；同樣地，排名第二的沃爾瑪百貨（Wal-Mart），也揚棄以往百貨公司都是在市中心的策略，而將地點鎖定在郊區(qū)的購物商城。但要配合創(chuàng)新的經營模式，這些企業(yè)也必須具備獨特的組織能力。這些組織能力包括了 企業(yè)文化 、員工心態(tài)及工作流程等各個方面。再來看看西南航空公司的例子，為了達成班次密集的要求，飛機起降的流程被大幅壓縮，西南航空的飛機起降準備的時間，只有其它航空公司的一半到四分之一，也使它有更高的成本效益；為了讓員工能夠提供最好的客戶服務品質，西南航空甚至請經常搭乘的顧客，協(xié)助進行人員的甄選，讓真的符合顧客期待的人（而不是公司主管的觀點或純以學歷來論斷），能夠進入西南航空服務，這樣的方式，也潛移默化地在員工心目中建立了一個很重要的觀念：顧客才是老板。

 

    從上面的成功和失敗的案例中，我們觀察到一些重要的訊息：

 

    1.競爭優(yōu)勢來自內部：過去的策略規(guī)劃，多集中在思考、分析外部的環(huán)境，但現(xiàn)在，成功來自于從內部建立競爭優(yōu)勢，透過優(yōu)異的組織能力（organizational capacity），來整合企業(yè)的科技、財務及策略實力。

 

    2.靈活勝于定位：過去強調企業(yè)要有明確的定位，現(xiàn)在則是注重“靈活”，如何將公司的資源有效地整合，以提供顧客更快速、更佳的服務。

 

    以往的企業(yè)總是先有明確的定位后，再制定出一個漂亮的策略，但現(xiàn)在更在乎的是，企業(yè)組織如何能夠加快它的執(zhí)行能力及流程、快速地完成策略的目標，也因此組織能力成為影響企業(yè)成敗的關鍵。