然而，貝恩公司近期的研究結(jié)果卻給這些熱衷于重組的CEO潑了盆冷水。該公司對(duì)2000年02006年的57宗重組進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)只有不到三分之一的重組對(duì)組織績效有實(shí)質(zhì)性的改善。大多數(shù)重組未見實(shí)效，有些甚至還損害了公司價(jià)值。研究表明，組織結(jié)構(gòu)與業(yè)績間并不存在顯著的統(tǒng)計(jì)關(guān)系，真正與業(yè)績存在緊密聯(lián)系的是決策。公司的組織結(jié)構(gòu)唯有增強(qiáng)其決策能力，使公司比競爭對(duì)手更好更快地制定和執(zhí)行關(guān)鍵決策，方能創(chuàng)造出更優(yōu)秀的業(yè)績。
因此，大多數(shù)公司都需要重新思考自己的重組方式，以決策為中心來構(gòu)建公司的組織結(jié)構(gòu)。這需要采取以下六大步驟。
1. 找出決定公司戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵決策。你需要考慮兩種類型的關(guān)鍵決策：一次性的重大決策，這類決策每一個(gè)都會(huì)產(chǎn)生重大影響；常規(guī)性的小決策，這些決策單獨(dú)看來價(jià)值不大，但是累加起來可能造成公司成功與失敗的天壤之別。
2. 弄明白這些決策應(yīng)由公司的哪個(gè)層級(jí)來制定。你需要搞清楚哪些決策由總部制定更好，哪些決策由業(yè)務(wù)單元或職能部門制定更好，又有哪些決策需要在諸多業(yè)務(wù)之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。在經(jīng)過了以上兩個(gè)步驟的決策審查后，你就能判斷是不是真的需要重組。如果確實(shí)需要重組，你再采取下面的步驟。
3. 圍繞價(jià)值來源構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。英國天然氣集團(tuán)就根據(jù)給公司帶來不同價(jià)值的三類客戶細(xì)分市場，構(gòu)建了公司的組織結(jié)構(gòu)。它確立了三大類彼此獨(dú)立的業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)制定直接影響客戶的決策，而公司總部則把重點(diǎn)放在不直接面對(duì)客戶的事務(wù)上，如IT和財(cái)務(wù)。
4. 弄明白決策者需要哪一層級(jí)的職權(quán)，并對(duì)他們授權(quán)。有些公司中適合制定決策的人，因?yàn)槁殭?quán)有限，不得不時(shí)常請(qǐng)求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的層層批示，結(jié)果耽誤了執(zhí)行。公司應(yīng)當(dāng)把決策權(quán)交還給合適的人。
5. 調(diào)整組織系統(tǒng)的其他部分，以便制定和執(zhí)行決策。任何結(jié)構(gòu)上的變動(dòng)，可能都需要輔以決策角色、獎(jiǎng)懲辦法、信息流、績效標(biāo)準(zhǔn)和流程等方面的調(diào)整，各方面的協(xié)調(diào)一致有助于新結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用。
6. 幫助管理人員培養(yǎng)相應(yīng)技能，使他們能既快又好地制定決策。聰明的公司會(huì)將個(gè)人能力與組織的決策需求密切結(jié)合。它們視需要進(jìn)行投資，以確保人們能隨時(shí)掌握優(yōu)秀決策者應(yīng)具備的各項(xiàng)技能。
任何新結(jié)構(gòu)都可能產(chǎn)生讓人難以適應(yīng)的新邊界，從而增加了有效決策的難度。為了解決這個(gè)問題，可能有必要給新結(jié)構(gòu)建立一些連接點(diǎn)，以幫助人們跨越這些邊界。思科的公司理事會(huì)和委員會(huì)就屬于跨職能小組，能加快決策速度，并有助于各職能領(lǐng)導(dǎo)展開合作，制定有效決策。
公司高管應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，重結(jié)構(gòu)輕決策無疑是本末倒置。只有先聚焦關(guān)鍵決策，然后構(gòu)建與之匹配的組織結(jié)構(gòu)，才能讓結(jié)構(gòu)發(fā)揮更好的作用，真正實(shí)現(xiàn)業(yè)績提升的目的。
作者:馬西婭 " 布蘭科（Marcia W. Blenko） 邁克爾 " 曼金斯（Michael C. Mankins） 保羅 " 羅杰斯（Paul Rogers）
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