咨詢公司合伙人認(rèn)為那些MBA新人的工作強(qiáng)度已超負(fù)荷，甚至影響了家庭關(guān)系的和諧；一位高級經(jīng)理相信增加一些額外成本的投入，可以讓公司更加環(huán)保……然而，很多想推動這些變革的管理者都會陷入惴惴不安的困境。

　　如果他挑明了自己的立場，就會招致他人的怨恨；如果他繼續(xù)按部就班，保持沉默，則會在內(nèi)心進(jìn)一步積壓怨恨……那么，究竟有沒有一種方法能夠在推行組織變革的同時，不危及自身，保住自己在公司的位置？

　　在他們看來，直接、憤怒的敵對方式是毫無作為的，但這并不意味著他們會選擇順從，任由自我挫敗感愈來愈強(qiáng)。他們會對主流文化進(jìn)行溫和沉靜式的挑戰(zhàn)，慢慢地推動組織文化去接受他們的新理念，可以將這些變革推動者為“溫和激進(jìn)派”。因為他們用溫和的方式，推動了組織的巨大變革。

　　在推行變革時，他們奉行的領(lǐng)導(dǎo)之道相形于傳統(tǒng)的管理模式，會更本地化、普及性更強(qiáng)，會更溫和而且也不甚明顯，但卻不可小覷。

　　事實上，為追求企業(yè)的文化或組織變革，高層主管們應(yīng)該考慮將傳統(tǒng)束縛的組織推向新的發(fā)展路徑，或者發(fā)揮出邊緣化員工的潛能。如果他們能夠?qū)⒔M織內(nèi)部深藏不露的“溫和激進(jìn)派”員工發(fā)掘出來，可能會在這方面做得更好。因為這些人不僅致力于公司的發(fā)展，而且正在從基層開始對組織推行變革，他們在幫助高層管理者明確沖突產(chǎn)生的根本原因、識別出另類觀點以及適應(yīng)不斷變化的需要和環(huán)境方面，可謂彌足珍貴。

　　為了順利地駕馭他們的個人信仰與周邊文化間的平衡，“溫和激進(jìn)派”主要運用了一系列的增量式方法：潛移默化式的自我表達(dá)、語言柔術(shù)、權(quán)變的機(jī)會主義以及戰(zhàn)略同盟的建立。

　　潛移默化式的自我表達(dá)

　　那種悄悄地打亂別人期望的自我表達(dá)，可謂是連續(xù)性變化中最為溫和的方式了。言語、著裝、辦公室裝飾或行為上的潛移默化，都能夠慢慢地改變所在工作環(huán)境。不管發(fā)起的原因是一場蓄意而為的抵抗，還是作為自我價值的個人體現(xiàn)，這種自我表達(dá)一旦被周圍同事注意到，勢必招致他們的注意和議論。最終，他們可能會大膽地效仿你進(jìn)行嘗試。談?wù)摶蚰７逻@種表達(dá)的人越多，對公司文化的影響就越大。

　　不堪重負(fù)的經(jīng)理約翰·齊瓦克開始選擇早上提前到公司工作，以爭取在下午6點前下班，照顧家人，并拒絕在晚上接聽工作來電。隨著壓力的緩解，他的工作表現(xiàn)日益出色。同事們也從最初的質(zhì)疑態(tài)度轉(zhuǎn)為適應(yīng)配合，他們將需要他出席的電話會議或常規(guī)會議全都安排在下午5點之前，并也開始尋找更為高效的工作方式來平衡生活。

　　語言柔術(shù)

　　像大多數(shù)武術(shù)那樣，柔術(shù)講究的是接住直面而來的沖擊，然后將其轉(zhuǎn)向，更改局面。那些運用語言柔術(shù)的員工對待惡語中傷以及貶低性行為的回應(yīng)方式是，將其轉(zhuǎn)化為引起其他人注意的改變機(jī)會。語言柔術(shù)的一種形式，是將注意力引到反對者言論上。管理者們可以運用語言柔術(shù)，避免有才華的員工以及他們的付出在不經(jīng)意間被邊緣化。

　　銷售經(jīng)理布拉德·威廉姆斯注意到，新任市場總監(jiān)蘇在會議上常被同事忽視。因此，當(dāng)喬治借鑒了蘇之前發(fā)表的一個想法時，威廉姆斯立刻說道：“我很高興喬治重申了蘇的觀點。蘇，喬治是否正確地理解了你想要表達(dá)的想法？”自那以后，蘇再不曾遭遇過漠視。

　　權(quán)變的機(jī)會主義

　　就像那些從傳統(tǒng)音樂模式中，創(chuàng)建出全新音樂體驗的爵士音樂人那樣，“溫和激進(jìn)派”必須對機(jī)會持創(chuàng)造性開放態(tài)度。時刻準(zhǔn)備好，利用意想不到的機(jī)會推行短期的變革，同時規(guī)劃深思熟慮的較長期變革。

　　高級主管簡·亞當(dāng)斯新加入的公司，奉行的是殘酷無情的同類相爭式管理文化。為了婉轉(zhuǎn)地推行她的合作式管理風(fēng)格，她與直接下屬進(jìn)行權(quán)力分享，鼓勵他們將職責(zé)下放，并公開給予表揚。結(jié)果呢，她的部門被視為培養(yǎng)員工責(zé)任感和信心的最佳培訓(xùn)基地。

　　戰(zhàn)略同盟的建立

　　通過與盟友合作獲得影響力。相比獨自作戰(zhàn)，同盟能夠更快更直接地提高你的合法性，并實現(xiàn)改變。別將所有人都視作敵人，大多數(shù)人通常是支持和資源的最好來源。“溫和激進(jìn)派”不會讓那些“反對派”持有的先入為主的觀念，阻礙他們變革的推進(jìn)。事實上，他們明白，贏得那些代表著大多數(shù)人觀點的人，對他們的變革業(yè)至關(guān)重要。

　　保羅·威爾古斯通過有效說服反對派加入的方式，在他所在的這家官僚風(fēng)氣很重的全球烈酒公司發(fā)動了一場變革。威爾古斯成立的旨在提升員工創(chuàng)造力的培訓(xùn)部門，招致一些人的嘲笑，并被審計員定義為不必要的開銷。對此，威爾古斯并不是一味辯解，而是以平等論對待審計員，并向他推銷自己項目的價值。最終，培訓(xùn)項目得以在全公司展開，啟發(fā)員工并提升生產(chǎn)力。

　　很顯然，變革的推進(jìn)，并沒有所謂“放之四海而皆準(zhǔn)”的方法。某人針對某一種情況推行的方法，可能在另一種情況下就不適用于其他人。上面提到的例子說明了，“溫和激進(jìn)派”是如何運用一系列溫和的行事模式而改變他們所在的組織的。有些行為是很細(xì)小的、個人的且低調(diào)的，而有些則比較激進(jìn)且更為公開。隨著其他人的加入和更多溝通的展開，他們的影響力在不斷擴(kuò)大。

　　“溫和激進(jìn)派”行事非常低調(diào)，從不聲張。他們的目的意義深遠(yuǎn)，行事方法卻平凡無奇。他們的立場很堅定，但實現(xiàn)目的的方法卻很靈活。他們的舉動可能很微小，但卻能像花粉一樣傳播。他們渴望快速的變化，但同時對此頗有耐心和信心。

　　他們通常會獨自作戰(zhàn)，但也會聯(lián)合盟友。相比強(qiáng)制性推行計劃，他們更傾向于運用對話溝通。而且他們會尋求強(qiáng)有力的盟友，而不是對抗強(qiáng)有力的敵手。面對挫折，他們絕不妥協(xié)。

　　“溫和激進(jìn)派”明白，革命性變革不是一種突發(fā)現(xiàn)象，它需要借助時間、投入和耐心才能實現(xiàn)。