如果把巴西奧運這盤大棋比作一家公司的話，這家公司的管理明顯是出了問題。企業(yè)家們能從里約奧運會的種種失誤中總結(jié)出企業(yè)管理的經(jīng)驗教訓。

　　1.切末忽視前車之鑒

　　奧運超支并不是新聞。每一屆奧組會都會信誓旦旦地保證，為奧運會提供更完善的基礎(chǔ)設(shè)施，世界一流的設(shè)備，也寄希望于奧運會給當?shù)亟?jīng)濟的帶動效應(yīng)換來整體的長期收益。

　　不過嘛，現(xiàn)實總是殘酷的。2004年的雅典奧運會才過去了十幾年，當年氣魄恢弘的奧運場館已經(jīng)由于經(jīng)濟不景氣而遭到廢棄，人跡罕至，雜草叢生。而倫敦東區(qū)的窮人們在經(jīng)歷了2012年奧運潮帶來的一波經(jīng)濟刺激之后，不得不面對房價、租金上漲的慘烈現(xiàn)實。永遠超標的預(yù)算，勞民傷財?shù)母鞣N項目，效果成疑的經(jīng)濟效應(yīng)才是奧運會永恒不變的主題。

　　有人說，這是由于奧運會的籌備模式已經(jīng)難以為繼。當年巴西申奧成功時還沒窮，如果量入為出，縮減開支，今天的局勢未必會如此狼狽。但巴西一味遵循舊的模式，有錢時敞開來花，等窮了就撐不住場面了。

　　對企業(yè)家們來說，他們能從中得到的教訓是不要盲從規(guī)范，要敢于打破定式。從其他企業(yè)的成功和失敗中吸取教訓，善于發(fā)現(xiàn)新的方向，探索適合自己的最佳實踐。

　　2.生意歸生意，切勿情緒化決策

　　美國的《國家地理》雜志稱奧運會是個燒錢的無底洞。斥巨資興建的各類場館往往在賽事結(jié)束后被廢棄，或是繼續(xù)燒錢維護，卻看不到顯著的經(jīng)濟收益。主辦方為此攬上的債務(wù)需要十年乃至幾十年才能還清。可各國為什么愿意攬上這種苦差事呢？

　　2009年時已經(jīng)是巴西第三次申奧。當時的巴西總統(tǒng)盧拉揚言，申奧能否成功，對于巴西來說是關(guān)系到能否提升民族尊嚴的問題。都是面子作祟啊。

　　許多企業(yè)家應(yīng)當從中領(lǐng)悟到，無論面臨多少不利因素，不管情緒上面對多大的壓力，要想在商戰(zhàn)之中突圍而出，就必須將情緒的影響與高層的決策隔離開來，避免踏入陷阱。

　　3.作最壞的打算

　　早在距離里約奧運會還有2年時，巴西的奧運場館建設(shè)大致只完成了計劃的10%。有點急眼的奧委會曾經(jīng)問巴西有沒有Plan B（后備方案）。巴西表示沒有……

　　后備方案必不可少，但在此之外，企業(yè)家應(yīng)當定好止損點，明確知道一旦面臨失敗，在哪個階段該抽身而去。事前做好最壞的打算與事后諸葛亮相比，最重要的差別在于能夠及時醒悟，有時間作出應(yīng)對。壯士斷腕顯然比慢慢耗到油盡燈枯要強。而且，由于在放棄當前項目時心理、情感和財務(wù)上都經(jīng)過了一番準備，處理起來要比等到山窮水盡時更從容。

　　4.敢于迎接變化

　　早在2014年5月，就有報道稱國際奧委會曾致意倫敦，希望后者再接再厲，從里約市手中接過那個爛攤子，把2012年倫敦奧運會的設(shè)施洗洗刷刷，然后再辦一屆。

　　很明顯，給奧運會搬家這種事是個無比龐大的工程。從物流的層面來說，這一提議的可行性不大。但從奧委會這種敢于“湊合”的精神中，企業(yè)家也能得到啟示。有時候不妨從戰(zhàn)略的角度轉(zhuǎn)換一下思維，只要對公司有利，總部和工廠遷址并不是什么了不得的大事。

　　5.講求實際

　　根據(jù)美國著名的科技博客網(wǎng)站Business Insider的說法，自從1968年以來，就沒有哪屆奧運會不超預(yù)算的，預(yù)算超標的幅度平均為167%。只有2008年的北京奧運會和2010年的溫哥華冬奧會的預(yù)算超標幅度低于29%，分別為4%和17%。

　　里約奧運會原本的預(yù)算是119億美元，實際成本現(xiàn)在已經(jīng)超過了150億，預(yù)算超支的幅度已經(jīng)接近50%。根據(jù)目標管理的SMART原則，組織應(yīng)當制定具體、可衡量、可實現(xiàn)、與其他目標有相關(guān)性且有完成期限的目標。里約奧組委交出的這個作業(yè)顯然不及格。