麥肯錫賣給我們的是方法論

今天，我和大家分享一下我們?cè)谔剿魑粗a(chǎn)品的過(guò)程中的一些思考，希望和大家一起迎接互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的大機(jī)遇。我們會(huì)重點(diǎn)關(guān)注公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略，也就是說(shuō)這個(gè)公司賣給我們的什么？今天我們一起來(lái)探究一個(gè)問(wèn)題，咨詢公司麥肯錫賣給我們的是什么？

戰(zhàn)略咨詢公司是一個(gè)獨(dú)特的存在，他和很多專業(yè)服務(wù)公司不同。

投行賣給我們的是協(xié)助完成交易;

審計(jì)師賣給我們的是經(jīng)審審的財(cái)務(wù)報(bào)告;

律師賣給我們的是法律服務(wù)處。

但是戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫給予我們的是什么？

有人說(shuō)，戰(zhàn)略咨詢公司就是醫(yī)院和醫(yī)生，但是，醫(yī)生不會(huì)只開(kāi)處方給我們?nèi)缓笳f(shuō)你回家去自己治療吧，而戰(zhàn)略咨詢公司大都會(huì)這么說(shuō)。偏偏戰(zhàn)略咨詢又是非常重要的專業(yè)知識(shí)服務(wù)之一，因此，這個(gè)問(wèn)題值得我們深究，麥肯錫人究竟賣給我們的是什么？

麥肯錫公司的傳奇領(lǐng)導(dǎo)人馬文·鮑爾將這家公司的愿景定義為：向各類企業(yè)的首席執(zhí)行官就各種重大管理問(wèn)題提供深受尊敬的公允的建議。麥肯錫認(rèn)為，管理咨詢是一種專業(yè)而不是一種買賣。

鮑爾曾經(jīng)說(shuō)，我們沒(méi)有客戶（顧客），我們只有客戶（客戶），我們不屬于哪個(gè)行業(yè)，我們自己一個(gè)個(gè)專業(yè)，我們只是管理咨詢顧問(wèn)，我們不是管理者，創(chuàng)建者，建造者也不是獵頭中。

我們可以看到麥肯錫自認(rèn)為它提供的是專業(yè)的建議。關(guān)于咨詢顧問(wèn)有個(gè)笑話，說(shuō)咨詢顧問(wèn)做的事兒就是看你的手表，然后告訴你現(xiàn)在幾點(diǎn)了。這部分呢？是事實(shí)。但是為什么是需要咨詢顧問(wèn)需要麥肯錫呢？這是因?yàn)槲覀兊氖直砜赡懿⒉皇悄敲慈菀卓吹枚?，需要專業(yè)的掌握專門方法的專家來(lái)協(xié)助，教我們?cè)趺纯?。也可能是雖然我們看懂，但是我們希望有另一個(gè)人來(lái)幫我們?cè)倏匆幌?，從專業(yè)上確認(rèn)一下。不過(guò)如果我們只提把咨詢公司所提供的東西視為建議，可能也是一種誤解。

我想說(shuō)的是，咨詢公司售賣的并不是建議，不是治療，也不是信任，咨詢公司售賣的是方法論。         

一定要按戰(zhàn)略咨詢公司的方法去做嗎？

律師售賣的是建議，醫(yī)生售賣的是治療，會(huì)計(jì)師售賣的是信義，咨詢公司售賣的是方法論。律師售賣的才真的是建議，因?yàn)槟阋欢〞?huì)照著律師的建議去做。但你不一定就會(huì)照明咨詢公司咨詢顧問(wèn)的建議去做，這并不表明我們付給咨詢公司的巨額咨詢費(fèi)就錯(cuò)了，而是說(shuō)我們現(xiàn)在購(gòu)買的根本就不是建議。作為一個(gè)公司的創(chuàng)始人管，如果咨詢顧問(wèn)怎么說(shuō)我們就怎么做，我沒(méi)有認(rèn)知上的判斷力，行動(dòng)上的決斷力，恐怕我們也沒(méi)有資格坐在這樣的位置上。

我們付錢給咨詢公司，實(shí)際上我們買的是方法論。

方法論是看不見(jiàn)摸不著的。我們看看形狀點(diǎn)的例子，在中國(guó)的企業(yè)史上，華為可能是在一個(gè)咨詢項(xiàng)目上面付給咨詢顧問(wèn)最高金額的公司。從1998年到2007年前后，華為請(qǐng)IBM做咨詢顧問(wèn)，協(xié)助導(dǎo)入所有的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD。這個(gè)項(xiàng)目做了10年，華為付給IBM的咨詢費(fèi)，ID工具費(fèi)加起來(lái)有20億人民幣，這個(gè)項(xiàng)目帶來(lái)的就是一個(gè)明確的方法論，一套成熟的技術(shù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法。

我們可以這么說(shuō)，正是有了這套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)制做基石，華為才有機(jī)會(huì)成為現(xiàn)在年收入近4000億人民幣的超級(jí)巨頭，引入了IPD，將一家小米加步槍的企業(yè)，硬性的轉(zhuǎn)變成了具有國(guó)際化運(yùn)作能力的公司。這套方法論，將華為的研發(fā)變得系統(tǒng)化，協(xié)助華為完成了跨越。

在項(xiàng)目推進(jìn)的10年里，華為付出的是要求全公司全力推進(jìn)IPD，不要試圖修改這套方法論，而要求每個(gè)人都要削足適履，讓腳去適合鞋，全心全意地落實(shí)它。任正飛就曾經(jīng)這么說(shuō)，我們要先僵化后優(yōu)化再固化。

華為要削足適履，華為以引進(jìn)一套現(xiàn)代化的研發(fā)工廠的心態(tài)，先把這個(gè)研發(fā)工廠建起來(lái)，高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)?，F(xiàn)在時(shí)間又往前推進(jìn)了差不多十年，我們相信經(jīng)過(guò)最初的削足適履，在過(guò)去的10年中面，華為應(yīng)該已經(jīng)對(duì)這個(gè)研發(fā)工廠進(jìn)行了大幅度的升級(jí)。華為引進(jìn)咨詢顧問(wèn)的歷程是購(gòu)買方法論，全心全意的落實(shí)，等到學(xué)會(huì)了完全掌握了再迭代和升級(jí)。

當(dāng)然了，每家咨詢公司售賣的方法論和售賣的方法也是不同的。        

麥肯錫最本質(zhì)的方法論是什么？

我們看到了比較像研發(fā)工廠一樣的方法論之后，我們?cè)賮?lái)看看麥肯錫和其他的戰(zhàn)略咨詢公司的做法。一直以來(lái)有很多講麥肯錫方法的書，麥肯錫的工作方法，麥肯錫的調(diào)研方法，麥肯錫的推理方法，麥肯錫的戰(zhàn)略規(guī)劃的方法等等，我們認(rèn)為這些固然都是麥肯錫的方法，但并不是它本質(zhì)性的方法。

麥肯錫的本質(zhì)性的方法論是解決CEO層面所關(guān)注的一些重大的緊迫的問(wèn)題，以及解決這些問(wèn)題的方法。

比如我們剛才說(shuō)起的這個(gè)麥肯錫公司的傳奇的領(lǐng)導(dǎo)人馬文·鮑爾，他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這一句話，他當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)了通用汽車的一個(gè)項(xiàng)目，他說(shuō)，如果當(dāng)時(shí)不是得到通用汽車CEO的支持和參與，我根本就不會(huì)啟動(dòng)在通用汽車的工作。

從CEO的視角出發(fā)，只從CEO的視角出發(fā)，是麥肯錫最獨(dú)特的價(jià)值。

他的咨詢方法論經(jīng)過(guò)了幾十年的傳播，具體的方法都已經(jīng)被業(yè)界所知曉。

唯一從CEO的視角出發(fā)，解決真正重大的問(wèn)題，用大量的人才做CEO級(jí)別的判斷，是它現(xiàn)在仍然特有的獨(dú)特價(jià)值。對(duì)于如何解決一個(gè)CEO級(jí)別的問(wèn)題，如果曾經(jīng)在相似的角色里工作過(guò)，我們或多或少都有些了解，就是明確定義問(wèn)題，了解狀況，提出假設(shè)，形成推理過(guò)程，得出判斷和給出解決方案。

戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)所提供的方法論，是他們以外部的視角用自己的方式，系統(tǒng)化地進(jìn)行這樣的過(guò)程，并將這種過(guò)程和結(jié)果，展現(xiàn)在我們這些客戶面前。

但是他們的說(shuō)明是為了強(qiáng)調(diào)我的結(jié)果很好，你要采納我的結(jié)果;咨詢顧問(wèn)展現(xiàn)過(guò)程，實(shí)際上是在向我們展現(xiàn)方法，判斷，解決方案反而是相對(duì)次要的。

在互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，因?yàn)榄h(huán)境和行業(yè)是快速變化的，判斷和解決方案變得更加不重要。判斷要留給在戰(zhàn)爭(zhēng)前線的人去下，咨詢是給他們提供方法論，為他們的自我學(xué)習(xí)提供參照。因此麥肯錫的咨詢顧問(wèn)，真正提供的不是建議，而是方法論。如果你是咨詢公司的角色，一門心思想提供建議，可能就錯(cuò)了；如果你是客戶，你希望咨詢顧問(wèn)幫你做決定，那也錯(cuò)了。

麥肯錫所售產(chǎn)品，一切的關(guān)鍵就是方法論，3個(gè)字。

為什么方法論重要，結(jié)論不重要呢？

我們先辨析兩個(gè)概念：理論和方法論。

所謂的管理理論就是一種適合具體情況的因果陳述，在這樣的條件下，如果你這么做就會(huì)得到那樣的結(jié)果，這是一種因果陳述。所謂的方法論，就是在當(dāng)前的情況之下，我們?cè)趺匆徊揭徊降玫浇Y(jié)論，我們?cè)趺匆徊揭徊铰鋵?shí)結(jié)論？理論是關(guān)于因果關(guān)系的，是為什么;方法論是關(guān)于怎么做的，是如何。

在商業(yè)實(shí)踐中，我們解決的絕對(duì)多數(shù)問(wèn)題都是怎么做，我們不能依賴別人來(lái)幫我們作出判斷，我們自己要用方法論去找到怎么做的結(jié)論，我們要他他人學(xué)習(xí)的不是結(jié)論，我們向他學(xué)習(xí)的方法論，同樣的道理，也適合我們提升自己的個(gè)人認(rèn)識(shí)水平。

要方法論，而不是結(jié)論

當(dāng)我們看到一本書的時(shí)候，比如現(xiàn)在大熱的“顛覆式創(chuàng)新”，我們要關(guān)心的不應(yīng)該是克里斯坦森所說(shuō)的結(jié)論，有公司可能進(jìn)行低端破壞，可能進(jìn)行新市場(chǎng)破壞，我們應(yīng)該關(guān)心他們是怎么一步一步得到這個(gè)結(jié)論的？他們的方法論是什么？掌握了方法論，我們才能用他們的方法他的結(jié)論，放在我們的領(lǐng)域里面，看看是不是實(shí)用。

在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里面去看結(jié)論，尤其會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，是因?yàn)閷?duì)其他的領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，變化是非常緩慢地發(fā)生的。我們看到的結(jié)論因?yàn)樗那疤釠](méi)有變化，它的環(huán)境沒(méi)有變化，這樣，結(jié)論往往還有效，但在互聯(lián)網(wǎng)你看到一個(gè)結(jié)論，可能它的前提，它的環(huán)境，技術(shù)，競(jìng)爭(zhēng)都已經(jīng)快速的變化了，結(jié)論已經(jīng)失效了。如果你只是看結(jié)論，試試把這個(gè)結(jié)論直接應(yīng)用，那你就在錯(cuò)誤的路線上行走，而你掌握了方法論，用這個(gè)方法來(lái)分析自己的問(wèn)題，那么你可能在正確的路徑上面。

我們來(lái)看一個(gè)具體的例子：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)要不要做APP？

這個(gè)話題，從2012年初到2016年底，很多早年的討論，文章由于沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，現(xiàn)在，還被當(dāng)成結(jié)論拿出來(lái)又翻了出來(lái)?，F(xiàn)在，我們又非常關(guān)注APP，是因?yàn)槲⑿磐瞥隽诵〕绦虻墓δ堋?/p>

我先說(shuō)結(jié)論，現(xiàn)在的結(jié)論是，如果不是大規(guī)模的用戶型的互聯(lián)網(wǎng)公司不要做APP，但是四五年前的結(jié)論是什么？四五年前的結(jié)論是，如果你的資金你的技術(shù)能力怎么用英語(yǔ)怎么說(shuō)，怎么用英語(yǔ)翻譯結(jié)實(shí)的，結(jié)實(shí)的，結(jié)實(shí)的，

4年前APP雖然開(kāi)發(fā)成本高，但難度大，但是可以以較低的成本獲得用戶，現(xiàn)在APP的開(kāi)發(fā)成本降低了，但是獲得用戶的成本大幅度提升。對(duì)于非必要的APP，用戶也不再愿意下載新的了。相比而言，通過(guò)微信的超級(jí)APP來(lái)接觸用戶，成本就相對(duì)的降低了。

總之來(lái)說(shuō)，麥克基提供的是方法論，是幫我們?cè)谥卮蟮膯?wèn)題上進(jìn)行決策的方法論。當(dāng)我們?cè)趧?chuàng)造知識(shí)產(chǎn)品的時(shí)候，我們要特別注意，我們?cè)谔峁r(shí)刻會(huì)變時(shí)刻可能會(huì)變錯(cuò)的結(jié)論還是提供方法論，當(dāng)我們購(gòu)買服務(wù)的時(shí)候我們也要注意，我們要仔細(xì)辨析，我們買的是什么，我們買的是什么，我們買的產(chǎn)品服務(wù)是結(jié)論還是方法論，我們也要注意我們留下的是什么，我們有沒(méi)有買櫝還珠。

精益創(chuàng)業(yè)的方法論

我每次分享后，都會(huì)談一個(gè)知識(shí)點(diǎn)。剛剛在討論華為通過(guò)購(gòu)買咨詢服務(wù)，學(xué)習(xí)IBM的IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法論。今天的知識(shí)點(diǎn)部分，我們一起來(lái)看看精益創(chuàng)業(yè)的方法論，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)精益創(chuàng)業(yè)這幾年很受歡迎。我自己印象特別深刻的是精益創(chuàng)業(yè)的提出者Eric，說(shuō)他自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。他們做了非常合乎邏輯的分析，開(kāi)發(fā)出了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，但是呢，給用戶的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)沒(méi)人用。

他們有精彩的戰(zhàn)略，有不錯(cuò)的產(chǎn)品，但是用戶的實(shí)際行為，卻批評(píng)了這些看上去很精彩的戰(zhàn)略.Eric個(gè)是技術(shù)生，他很熟悉所謂的精益軟件開(kāi)發(fā)模式，這種精益模式日本豐田的生產(chǎn)方式，在遭到了挫折之后，Eric就反復(fù)的思考，他發(fā)現(xiàn)自己做了很多事后，被證明是浪費(fèi)時(shí)間的事，正確的做法應(yīng)該是他說(shuō)了解顧客所需之外的所有努力都可以不要，也就是這么說(shuō)，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司你要做的唯一的事情就是了解顧客想要什么。正是在這個(gè)想法的基礎(chǔ)上，Eric開(kāi)發(fā)出了精益創(chuàng)業(yè)的方法論。

所謂的精益創(chuàng)業(yè)，就是從一系列的假設(shè)開(kāi)始快速的驗(yàn)證，學(xué)習(xí)，直到掌握如何建立一套可持續(xù)的業(yè)務(wù)。

精益創(chuàng)業(yè)就是開(kāi)發(fā)，測(cè)量，學(xué)習(xí)這個(gè)三環(huán)的循環(huán)。先是開(kāi)發(fā)構(gòu)建，然后是測(cè)量測(cè)量，然后學(xué)習(xí)，然后不斷的循環(huán)，重復(fù)在這個(gè)過(guò)程中找到未來(lái)的路。

看精益創(chuàng)業(yè)你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，它與戰(zhàn)略規(guī)劃是完全不一樣的方法論，這也是為什么我們把它當(dāng)成和麥肯錫的產(chǎn)品是什么一個(gè)對(duì)比的知識(shí)點(diǎn)，麥肯錫用的是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃的理論，而我們?cè)谧龌ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們要看精益創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是我們掌握所有的情況，我們已經(jīng)推理得到結(jié)論，然后實(shí)施。精益創(chuàng)業(yè)是我們先小范圍的嘗試，看看假設(shè)能不能成立，學(xué)習(xí)再嘗試再測(cè)量再學(xué)習(xí)，戰(zhàn)略是在這個(gè)過(guò)程中生長(zhǎng)出來(lái)的。

最后，我們總結(jié)一下：

我們從知識(shí)經(jīng)濟(jì)的視角出發(fā)，發(fā)現(xiàn)麥肯錫這咨詢公司給予我們的產(chǎn)品，實(shí)際上是方法論。麥肯錫真正提供的不是建議，而是方法論。結(jié)論，不是我們要向別人學(xué)習(xí)的，而是應(yīng)該我們自己去做的。方法論是我們要向他人去學(xué)習(xí)的。精益創(chuàng)業(yè)是與戰(zhàn)略規(guī)劃不同的方法論，我們要在開(kāi)發(fā)，測(cè)量，學(xué)習(xí)的反復(fù)循環(huán)的過(guò)程中找到未來(lái)的路。

我們一系列的節(jié)目都是在探討一個(gè)知識(shí)公司的產(chǎn)品。戰(zhàn)略下一期，我們會(huì)來(lái)講一講谷歌賣給我們的產(chǎn)品是什么？它們我們做知識(shí)產(chǎn)品，會(huì)有什么樣的啟發(fā)。