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  2013年10月03日    曾振波 中國營銷傳播網(wǎng)      
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品牌戰(zhàn)略是指企業(yè)在發(fā)展的某一階段所采用的一種參與競爭的手段,通常我們看到的有同質(zhì)化多品牌和差異化多品牌戰(zhàn)略兩種形式,而用得比較多的是差異化多品牌戰(zhàn)略。在我們地板行業(yè),多品牌戰(zhàn)略其實并不是什么稀奇的事情,比如:圣象集團旗下的圣象、康樹和安德森,生活家旗下的生活家、巴洛克、曼寧頓,大自然旗下的大自然、第一空間、德獅堡,都是屬于差異化多品牌。而安信和偉光就是屬于同質(zhì)化多品牌。

  由于地板品類可以分為實木、多層、強化、仿古等品類,于是很多品牌為了擴大終端數(shù)量,或者走專業(yè)化路線,會引入多品牌戰(zhàn)略,生活家最初是做多層實木地板的,后來在研發(fā)仿古地板成功之后,引入巴洛克品牌,形成子母品牌的運作模式;富得利在橡木單品類做到成熟時,也將系列產(chǎn)品橡木生活作為子品牌主打。從這里我們可以看到,這些企業(yè)選擇的是差異化的多品牌戰(zhàn)略中的子母品牌的運作模式,這一模式既借用了原有母品牌所沉淀下來的品牌資產(chǎn),又在自己的一個專業(yè)領(lǐng)域里面獲得發(fā)展空間,并不影響原有母品牌的發(fā)展。在差異化多品牌戰(zhàn)略中還有一種形式是兄弟品牌模式,就是兩個品牌同屬一個企業(yè),但沒有互相關(guān)聯(lián)和背書,他們在面對市場,在產(chǎn)品、價格、品類、消費人群、定位、形象、渠道上都存在差異,沒有形成直接競爭,是一種參與市場競爭的互補關(guān)系。比如我們熟悉的寶潔公司的飄柔、海飛絲、潘婷之間就是屬于差異化兄弟品牌的運作模式,再比如通用旗下的雪佛蘭、別克、凱迪拉克等品牌,豐田與凌志也是屬于差異化兄弟品牌。

  那么地板或者家居建材行業(yè)的企業(yè)應(yīng)該如何選擇多品牌戰(zhàn)略呢?

  第一、什么樣的企業(yè)可以選擇多品牌戰(zhàn)略?首先必須根據(jù)企業(yè)和品牌所處的發(fā)展階段。如果是剛創(chuàng)立的品牌,為了形成營銷資源的聚焦,應(yīng)該選擇單一品牌的形式,集中力量打市常如果品牌已經(jīng)發(fā)展到全國性品牌階段,必須考慮是不是現(xiàn)在的品牌只是大,有考慮在某個專業(yè)領(lǐng)域做深做透,在資源充分的情況下可以啟用差異化多品牌戰(zhàn)略。還有一種情況就是一個品牌存在于市場多年,但是始終沒有大的發(fā)展,就像雞肋,食之無味,棄之可惜,人們也對該品牌有一定的印象,這個時候,企業(yè)經(jīng)過研發(fā)或者重新定位,有新的技術(shù)或產(chǎn)品出現(xiàn),這個時候也可以嘗試導(dǎo)入子母差異化品牌,既保留原有的實力,又借助母品牌的資源進行發(fā)展。還有一種情況就是合并品牌,自有品牌具有相當(dāng)?shù)挠绊懥?,合并的品牌影響力不足,借助自有品牌,可以迅速提升合并品牌的影響力。比如:圣象合并康樹,最初都打上圣?middot;康樹進行銷售。

  第二、該選擇兄弟模式還是子母模式?一個企業(yè)已經(jīng)決定啟用差異化多品牌戰(zhàn)略,通常還會面臨多品牌運作模式的問題,選擇兄弟模式或者子母模式,主要取決于自有資源兩個品牌運作的先后以及對未來風(fēng)險的評估。一個企業(yè)通常都是在已經(jīng)有了一個品牌以后,才會考慮多生出一個品牌,通常這種情況下,采用子母模式的運作形式比較多,比如生活家與巴洛克,永吉與古尼拉,肯帝亞與伊格,久盛與美式原味,富得利與橡木生活,都離不開母品牌的品牌影響,這主要是因為母品牌已經(jīng)在市場上有一定的影響力。而有些企業(yè)原有雖然運作一個品牌,但這個品牌是處于低端市場,人們對其早已形成低端印象,企業(yè)又希望未來向中高端定位去發(fā)展,這個時候,就不適合采用子母品牌的形式去創(chuàng)造第二個品牌,而應(yīng)該從零開始,重新去打造一個中高端品牌,因為原有品牌根本不足以對未來中高端品牌形成支持,反而是一種包袱。當(dāng)然還有第三種情況,就是企業(yè)有足夠的資金和資源,再運作一個和原有品牌定位形成差異的品牌,比如美麗島所屬的財納福諾引入的國際品牌樂邁,財納福諾本身具備雄厚的資金去獨立操作樂邁品牌,而且樂邁本身的資產(chǎn)也夠優(yōu)勢。

  第三、選擇一種模式如何去運作,且不形成內(nèi)耗?通常兩個品牌同時存在于一個企業(yè),難免會發(fā)生內(nèi)耗,最明顯的就體現(xiàn)在經(jīng)銷商層面,如果兩個品牌存在于同一個終端或者同一經(jīng)銷商,尚且影響不大,如果存在于不同的終端不同經(jīng)銷商,雖然說定位有所差異,但難免還是會形成內(nèi)部經(jīng)銷系統(tǒng)的競爭與內(nèi)耗。大自然在推出第一空間時,也碰到了這個問題,于是也是借助開大店的形式,兩個品牌同時存在一個終端,或者是一個商場由同一個經(jīng)銷商去經(jīng)銷兩個品牌。如果要形成渠道剝離,又不造成內(nèi)耗,其實也有相應(yīng)的方法。企業(yè)在選擇子母品牌的運作模式時,其實主要也是在考慮在原有系統(tǒng)內(nèi)的擴張,比如:店面的擴張,品類的擴張。而選擇兄弟品牌模式,就會碰到比較大的問題,地板行業(yè)幾乎很難規(guī)避這樣運作所產(chǎn)生的內(nèi)耗,比如安信和偉光就是一個例子,因此,我們并不建議采用這樣的形式。如果已經(jīng)是既定的戰(zhàn)略,那么規(guī)避的唯一方法就是徹底剝離,獨立的公司,獨立的運作團隊,獨立招商,必須做到徹底讓經(jīng)銷商看不出兩個品牌之間有任何關(guān)聯(lián)。

  多品牌戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展到一定階段,所必須面對的一個戰(zhàn)略性問題,不管是同質(zhì)化多品牌戰(zhàn)略還是差異化多品牌戰(zhàn)略,不管是子母型差異化多品牌戰(zhàn)略,還是兄弟型差異化多品牌戰(zhàn)略,任何一種戰(zhàn)略的實施都需要根據(jù)企業(yè)所掌握的資源和所希望到達的目標(biāo)以及所處的市場位置來展開,戰(zhàn)略本身就是一種選擇,沒有對和錯,只有適合與不適合。

  曾振波,奇致品牌策劃機構(gòu)總經(jīng)理、曾任奇正國際咨詢機構(gòu)建材事業(yè)部總監(jiān)。建材行業(yè)品牌策劃專家,曾為大自然、生活家、財納福諾、柯拉尼家居、安華衛(wèi)寓肯帝亞、林產(chǎn)工業(yè)協(xié)會等客戶提供系統(tǒng)品牌服務(wù)。
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隨機讀管理故事:《 四塊糖的領(lǐng)導(dǎo)力》
    日前,偶然看到了一個《四塊糖》的故事。故事說的是著名教育家陶行知在任校長時,又一次在校園里偶然看到王友同學(xué)用小石塊砸別人,便當(dāng)即制止了他,并令他放學(xué)后,到校長室談話。   
  放學(xué)后,王友來到校長室準(zhǔn)備挨罵。
  可一見面,陶行知卻掏出一塊糖給他說:“這獎給你,因為你按時到這里來,而我卻遲到了”。王友猶豫間接過糖,陶行知又掏出一塊糖放到他手里說:“這塊糖又是獎給你的,因為我教訓(xùn)你不要砸人時,你馬上不砸了。”王友吃驚地瞪大眼睛,陶行知又掏出第三塊糖給王友:“我調(diào)查過了,你用小石塊砸那個同學(xué),是因為他不守游戲規(guī)則,欺負女同學(xué)。”王友立即感動地流著淚說自己不該砸同學(xué)。陶行知滿意地笑了,掏出第四塊糖遞過去說:“為你正確認識自己錯誤,再獎勵你一塊!我的糖發(fā)完了。

啟示:
  我們過去都說“管理出效益”。這兩年,它被另一個更時髦的詞,那就是“領(lǐng)導(dǎo)力”。

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