例如，日本的一些企業(yè)搞學(xué)習(xí) 。它的最低要求就是“輔導(dǎo)員制”:一個(gè)新員工進(jìn)來時(shí)，就給他找一個(gè)老員工作輔導(dǎo)員;招500個(gè)新員工，就配上500個(gè)老員工，一對(duì)一輔導(dǎo)。這個(gè)新員工如果有問題，輔導(dǎo)員要負(fù)50%的責(zé)任;這個(gè)新員工如果很出色，輔導(dǎo)員也有50%的功勞。這個(gè)制度不簡(jiǎn)單，老員工好幾年積累起來的寶貴經(jīng)驗(yàn)，以及花大代價(jià)才買來的更加寶貴的教訓(xùn)，沒多久就“克隆”到新員工的行為體系中去了。

    美國、中國也是一樣的。巴頓將軍之所以打勝仗，其實(shí)是學(xué)習(xí) 出來的。我給蒙牛員工推薦的片子《亮劍》也是這樣。李云龍正在開會(huì)，一個(gè)營長報(bào)告說，我們的一個(gè)戰(zhàn)士在訓(xùn)練時(shí)，肋骨被木頭槍捅壞了。李云龍說:“好！”其他人不明白，說怎么傷了戰(zhàn)士還說好？李云龍說:“教場(chǎng)上不捅傷，戰(zhàn)場(chǎng)上就會(huì)被捅死。”這就是學(xué)習(xí) ，平時(shí)不受傷，戰(zhàn)時(shí)不保命。學(xué)習(xí) 就是這么重要。

    我在蒙牛工作，最重要的事就是學(xué)習(xí) ，最累的事也是學(xué)習(xí) 。走到哪里就學(xué)習(xí) 到哪里。如果不能把員工學(xué)習(xí) 到你想達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，你就難以達(dá)成目標(biāo)。即使在創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)最困難的時(shí)候，我也每星期仍組織學(xué)習(xí)會(huì)。通過這些，造就了現(xiàn)在蒙牛企業(yè)文化中的“四個(gè)98%”:資源的98%是整合，品牌的98%是文化，經(jīng)營的98%是人性，矛盾的98%是誤會(huì)。

    特別是，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是學(xué)習(xí) 的重中之重。如果蒙牛是某一個(gè)人的蒙牛，或者是某些人的蒙牛，那蒙牛就失敗了;如果蒙牛是幾十萬、幾百萬、上千萬以至上億萬人的蒙牛，這才是我們心中想的那個(gè)偉大的蒙牛。為此，我們企業(yè)形成了“三準(zhǔn)三不準(zhǔn)”的規(guī)則:只準(zhǔn)上級(jí)請(qǐng)下級(jí)吃飯，不準(zhǔn)下級(jí)請(qǐng)上級(jí)吃飯;只準(zhǔn)上級(jí)給下級(jí)送禮，不準(zhǔn)下級(jí)給上級(jí)送禮;只準(zhǔn)上級(jí)給下級(jí)拜年，不準(zhǔn)下級(jí)給上級(jí)拜年。也就是說，“經(jīng)營人心”的方向是向下的。

    我們不僅學(xué)習(xí) 員工，也學(xué)習(xí) 股東，學(xué)習(xí) 經(jīng)銷商，學(xué)習(xí) 合作伙伴。這主要是告訴企業(yè)生態(tài)圈里的所有成員，在記住自己的利益的同時(shí)，永遠(yuǎn)不要忽視別人的利益。股東不要以為自己投了錢，就可以高高在上;員工不要以為自己付出勞動(dòng)，就可以惟我獨(dú)尊;其他各方也一樣。包括我捐出全部股份創(chuàng)立“老牛專項(xiàng)基金”，也是想把自己奉行的“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”的經(jīng)營之道，延傳到我的百年之后。當(dāng)然，做出這樣的“示范動(dòng)作”，我自認(rèn)為也是一種“學(xué)習(xí) ”。因?yàn)?，這世界不是有權(quán)人的世界，也不是有錢人的世界，而是有心人的世界！