偉大的組織機構，說到底都是某個人的影子和延伸。

----郭士納

　　企業(yè)文化的推廣和管理是國內(nèi)眾多企業(yè)中普遍存在和難以解決的問題。所有企業(yè)領導似乎都明白并倡導著文化的重要性，但真正能將文化落到實處的企業(yè)卻少之又少。撇開企業(yè)文化實施的專業(yè)性和推廣能力不談，中國企業(yè)在文化建設上的另一個關鍵問題在于：文化定位。

　　我們必須再次強調(diào)一個眾所周知的事實：文化是無形的，或者更確切的說，有些虛，這種“虛”不僅僅指文化理念本身，同時也適用于對文化建設的定位。然而，大多數(shù)企業(yè)領導人在實際應用中卻將兩者做了截然劃分，文化建設被等同于其它日常的管理工作，認為只有進行嚴格監(jiān)管和考核，才可能取得預期成效。

　　然后，我們看到，絕大多數(shù)企業(yè)在文化建設上都是雷聲大雨點小，在短時間內(nèi)就走完了從開始的大張旗鼓到偃旗息鼓的整個過程。失敗的重要原因就在于：這些企業(yè)的文化建設發(fā)生了實施和應用的定位錯誤。

　　回想一下企業(yè)中使用的各種考核方法：業(yè)績合同、KPI、工作計劃、滿意度、能力態(tài)度、民意調(diào)查等等。試問一下：這些考核結果對于員工績效薪酬、效益獎金、職位調(diào)整和升遷等的運用一樣嗎？答案很顯然不一樣。譬如，能力態(tài)度與員工的職位調(diào)整和升遷有密切關系，民意調(diào)查會用于判斷企業(yè)管理干部的品質(zhì)，但能力態(tài)度和民意調(diào)查通常不會與員工薪酬有直接和緊密關系（能力態(tài)度可能在部分企業(yè)有一定關聯(lián)，但比例通常較?。?。其中原因在于，作為能力態(tài)度、民意調(diào)查這類長期或潛力性指標，一旦應用于短期，其數(shù)據(jù)信息不僅難以量化，而且可能不再準確，甚至被歪曲。

　　企業(yè)文化同樣如此：除了那些專門負責文化建設項目的員工，文化建設的結果不應與被考核人的薪酬激勵直接掛鉤。因為你很難在短期內(nèi)全面有效的判斷被考核人與企業(yè)文化之間的吻合度，即使應用了各種文化量表，也會因為量表的客觀性、公平性和操作性等問題使文化考核流產(chǎn)，因為員工都將去做那些企業(yè)檢查的事，并且在考核等級和分數(shù)方面引起眾多矛盾，這就是企業(yè)文化建設之所以“虛”和“無形”的緣由。

　　那么，文化建設究竟應如何切入，最終才能真正成為企業(yè)的“綱”，拖起各種管理制度的“目”？

　　“偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的。”這是IBM前總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》中說的一句話。這句話切實揭示了企業(yè)文化的真諦：優(yōu)秀的文化不是“管理”之功，而是“領導”之功。關鍵的問題在于：企業(yè)文化如何才能達到領導驅(qū)動？

　　領導驅(qū)動并不僅僅是指企業(yè)領導在臺上發(fā)言許愿，臺下壯膽鼓勵。在上文我們已多次強調(diào)了一個概念：文化某種程度上就是虛的。在這里，我們就要通過某種方式把這種“虛”一定程度上落到“實”處。

　　因此，我們還要強調(diào)一個概念：在文化建設上，標桿永遠是少數(shù)；同樣，與文化格格不入的員工也是少數(shù)；絕大多數(shù)員工在文化上，需要的是一個標桿和一種引導思維，讓他們在碰到一些兩難問題時（譬如當發(fā)生成本影響質(zhì)量、審計影響生產(chǎn)的情況時），可以作出明確的判斷。

　　這樣一來，我們就會發(fā)現(xiàn)，文化在一個企業(yè)中的推廣和實施其實并沒有想象中那么難，因為我們不需要通過文化把所有員工分為A、B、C、D、E級。某種程度上，企業(yè)領導雖然不能根據(jù)文化價值觀，對于文化考核結果進行直接應用，但卻仍可大膽對員工進行考核和檢查，因為文化考核只是找出部分是A的員工予以獎勵和表揚，找出部分是E的員工進行處罰和批評就可以了，其他剩下的員工都可任其自然，因為在引導之下，所有人員都會向同一個方向看齊。

　　目前許多企業(yè)使用的文化量表可能確實不夠全面、客觀、精確，但用于上述判斷，卻已足夠適用。譬如，企業(yè)有一種關于干部是否清廉、勤奮、創(chuàng)新、能力等方面的民意調(diào)查，這樣一種調(diào)查的結果肯定無法直接應用于干部的薪酬或者績效，但從2－3年時段來看，應用經(jīng)驗已經(jīng)證明這類結果通常非常準確，尤其在判別干部品質(zhì)較好和較壞、能力較強和較弱等情況時更為明顯。這時，民意調(diào)查結果就可與被考核人的職位調(diào)整、晉升和選拔機制有效結合，其效果甚至比許多種種貌似客觀公正的選拔方式，比如競聘、演講、選舉之類更佳。

　　因此，如果企業(yè)領導能對文化建設清晰定位，在應用上不把它作為一種嚴格管理的工具，而作為員工能力態(tài)度、民意調(diào)查類的考察方式，文化考核原有的各種弊端將基本弱化甚至不再存在。當然，真正要落實企業(yè)文化建設，實現(xiàn)領導驅(qū)動，至少還有以下四方面工作需要領導予以重點關注：

　　首先，企業(yè)必須確立一系列的核心文化理念，包括愿景、使命、企業(yè)精神和核心價值觀等；同時，應盡量涵蓋企業(yè)內(nèi)各種系統(tǒng)的管理和經(jīng)營理念，以向員工明示企業(yè)秉持什么、提倡什么、反對什么、要往哪里去。如果企業(yè)內(nèi)各種管理和經(jīng)營理念不成熟，也可以直接收集點點滴滴的員工管理和經(jīng)營心得，通過適當組合，形成文化語錄本，效果同樣顯著。這一步屬于重中之重，必須一把手親自介入，它是文化的骨架，也代表了企業(yè)未來發(fā)展的文化導向。

　　其次，針對這些企業(yè)倡導的價值觀，企業(yè)必須有意識的收集發(fā)生在員工身邊的各種鮮活案例，形成企業(yè)文化案例范本。這里至少有兩個原因：其一對于大多數(shù)基層員工，他們很難透過文縐縐的語言深刻理解企業(yè)的核心文化理念；其二取得員工文化認同的不是靜態(tài)的“文本文化”，而是動態(tài)的“案例文化”，許多事情只有實際發(fā)生了，才能得到員工來自內(nèi)心的信任，因為“看”和“感受”要遠比分析和思考更為簡單有力。當然，對于規(guī)模較小的公司，企業(yè)領導人在各個場合多拉拉家常也是可以的。這就是文化的血肉，就是大家耳熟能詳?shù)?ldquo;故事理念化”和“理念故事化”。

　　再次，企業(yè)必須擁有一支文化建設團隊。文化建設單靠一個部門或崗位的力量是不夠的，需要其他各個部門積極配合和支持，這必然涉及建立一個跨部門文化建設團隊。這項事情乍看很難做，因為涉及到定崗定編、人工成本和工作量等種種問題，但在實操中比較容易，除了文化主責部門需要設立文化專員之外，其他部門只需視情況設立專職或兼職的文化對接人，基本就能完成公司文化理念的傳達、活動的組織等工作。

　　最后，很重要但經(jīng)常貫徹不力，甚至被忽視的一點是“文化渠道建設”。事實上，許多公司都有這方面的相關制度，比如網(wǎng)站論壇、合理化建議、民意調(diào)查、創(chuàng)新激勵、學習 征文、申訴機制、雷區(qū)警戒線等，但大多沒有形成一個完整的體系，散落各處，久而久之都荒廢了。以上這些文化渠道如果由文化主責部門予以統(tǒng)一管理、考察和激勵，一旦整合，其力量將遠遠超過簡單的單體相加，這項工作的關鍵就在于明確各相關部門和崗位責任，并由文化主責部門予以統(tǒng)一整理、分析提煉、宣傳推廣。

　　這四大方面是企業(yè)文化建設的關鍵工作，也是企業(yè)領導得以延伸個人管理理念的觸角。一旦企業(yè)文化有了明晰的定位，有了骨架、血肉、組織和渠道，文化的實施和推廣就只欠缺了一個原動力，只要企業(yè)領導予以大力倡導和身體力行，文化建設就會自行進入正軌，逐漸加速，進入“動態(tài)發(fā)展、動態(tài)修復”的良性循環(huán)。

　　需要引起警惕的就是，企業(yè)領導對于文化理念千萬不能朝令夕改，自相矛盾，必須把控好這股力量的正確方向，才可能讓那些熱切追求成功的人們在不斷高漲的成就感下辛勤努力，獲得個人和企業(yè)的雙贏。否則，在很短時間內(nèi)，文化變革付出的巨大努力都會被傳統(tǒng)之風一吹而散。

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