公司管理者雖然對自己公司非常熟悉，但是也仍然可能對人們行為背后的動機(jī)做出錯誤的假設(shè)和片面的判斷，因此他們也必須像初來乍到者一樣，重新審視和探究公司文化，比如開展深入有序的訪談，舉辦研討會，以及組建問題解決團(tuán)隊。

    展示初獲成功的證據(jù)奧利弗深知改變傳統(tǒng)習(xí)慣不容易，于是他開始從一些小的改變?nèi)胧?，尋求突破。為了讓?dāng)?shù)匦W(xué)生在午餐時吃豌豆，他穿上綠色服裝，裝扮成豌豆的樣子，與孩子逗樂，陪著孩子吃飯，飯后給他們發(fā)貼紙，作為他們嘗試吃豌豆的獎勵。通過此次活動，奧利弗證明了孩子們可以興高采烈地吃健康食品，也讓家長和學(xué)校員工看到改變是可能的，而且也是有意義的。

    同樣，公司領(lǐng)導(dǎo)者要想文化變革取得成功，也需要先找到一些這樣的成功例證。選擇成功例證要慎重：它們應(yīng)該和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，而且能夠在最需要變革的地方讓相關(guān)群體和個人信服。

    確定關(guān)鍵影響者奧利弗在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)了大批支持者，包括最有影響力的老師、學(xué)校所有廚師、當(dāng)?shù)仉娕_DJ、學(xué)校校長、州學(xué)校飲食督查員和愿意擔(dān)當(dāng)“變革大使”的學(xué)生。

    公司文化變革也應(yīng)力爭獲取三類影響者的支持：第一類是文化承載者，他們未必?fù)碛械燃墮?quán)威，但可能擁有廣泛人脈或超高人氣，經(jīng)常發(fā)布內(nèi)部簡訊或博客；第二類是權(quán)威人士，他們的正式職責(zé)是明確闡述理想目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所要求的特定行為；第三類是自豪感樹立者，他們被視為朋輩（peer），是變革目標(biāo)群體的一部分，他們最早成為新行為的擁躉，并轉(zhuǎn)而影響其他人。

    綜合運(yùn)用正式與非正式的方法除了上面提到的非正式手段，奧利弗還采取了正式舉措，包括挑選合適的食品供應(yīng)商，提議修改該州的學(xué)校餐飲政策，為學(xué)校廚師提供學(xué)習(xí) 等。

    公司高管在開展變革時除了采用一些非正式方法，往往也會采取正式舉措，如重新設(shè)計匯報關(guān)系、設(shè)定目標(biāo)，以及向整個組織傳達(dá)變革的側(cè)重點(diǎn)等。

    文化變革并非易事，你需要明確界定目標(biāo)，并制訂實(shí)施計劃。當(dāng)現(xiàn)實(shí)情況出乎意料時，你還要愿意并且能夠轉(zhuǎn)變思路，調(diào)整計劃。一旦你學(xué)會如何改變習(xí)慣，并讓整個組織試著“先吃豆子”，你就很快能為克服新的挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備。