企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也是一個(gè)文化實(shí)體，企業(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，它更是一種文化行為。企業(yè)重組表面上看是有形資產(chǎn)的重新配置，而本質(zhì)上它涉及人們的利益以及人們對(duì)利益變動(dòng)作出的各種價(jià)值取舍。這些利益取舍行為是深受以價(jià)值觀為核心的 企業(yè)文化 所影響。資產(chǎn)重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企業(yè)重組就其本質(zhì)而言，也是企業(yè)文化的重新整合。所以，我們應(yīng)該高度重視重組中的文化整合，并有意識(shí)地塑造一種理想的企業(yè)文化模式。如果企業(yè)忽視重組中的文化整合，將會(huì)給企業(yè)帶來難以彌補(bǔ)的損失甚至造成不可挽回的悲劇。在德國(guó)西門子公司尼克斯多夫電子公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對(duì)合并的影響，西門子公司每年為此虧損數(shù)十億馬克。后來西門子•尼克斯多無公司開始在公司里塑造一種“在工作中爭(zhēng)取協(xié)作效果”的企業(yè)文化，以彌補(bǔ)他們文化整合的過失。如果在企業(yè)重組的中進(jìn)行有效的文化整合，不僅可以促進(jìn)資產(chǎn)重組，還能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展創(chuàng)造有利的環(huán)境。兼并重組最根本、最關(guān)鍵的問題是如何把重點(diǎn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，以此帶動(dòng)全行業(yè)水平的提高。發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，不僅要靠在資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合，同時(shí)，還要進(jìn)行企業(yè)文化的整合，營(yíng)造一種氛圍、一種狀態(tài)、一種能夠充分提高效率的企業(yè)文化尤為重要。

 

    變革時(shí)期的企業(yè)文化構(gòu)建相當(dāng)迫切，兼并重組后通常集團(tuán)（公司）有：資本控制型、戰(zhàn)略控制制、人事控制型、文化導(dǎo)向型等主要管理模式。其中前三種類型從制度層面上講屬于硬管理類型，而文化管理則是軟管理的范疇。國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)對(duì)硬管理在實(shí)際管理運(yùn)作方面已經(jīng)相對(duì)比較成熟，但對(duì)于文化導(dǎo)向型軟管理一般應(yīng)用不多。主要原因是一方面企業(yè)文化管理的發(fā)展時(shí)間較短、另一方面和集團(tuán)文化管理的復(fù)雜程度有關(guān)，但管理的卓越之道，貴在軟硬兼施，現(xiàn)有煙草行業(yè)的兼并重組，其組織模式以母子公司形式居多，“道不同不與為謀”，這道就是文化，事關(guān)企業(yè)發(fā)展的成敗。所以，母子公司文化的構(gòu)建是需要我們引起高度重視的問題，從現(xiàn)實(shí)來看主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面：

 

    一、要選擇好適合企業(yè)的文化管理模式

 

    母子公司的文化管理模式通常是指集團(tuán)的母公司通過文化的各種載體，對(duì)子公司的精神層面、制度層面、行為層面和品牌層面進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范、協(xié)同的一系列管理控制體系。母子公司文化管理模式有四種類型，文化管理模式的確定要充分考慮母子原有文化的差異性和適應(yīng)性，如跨省母子公司的地域文化差異，同地域不同企業(yè)文化風(fēng)格的差異因素。

 

    宗教型：這種類型的文化管理模式和各種宗教的文化管理很相似，企業(yè)成員對(duì)母公司的文化幾乎沒有任何彈性的變動(dòng)空間，因此稱為“宗教型”。這種模式適應(yīng)于強(qiáng)勢(shì)企業(yè)對(duì)小企業(yè)兼并后組成的母子企業(yè)，是強(qiáng)勢(shì)母文化的全面導(dǎo)入，可以預(yù)料在一定時(shí)期內(nèi)文化的阻礙、文化的沖突是不可避免的。

 

    一元型：一元型文化管理模式的特點(diǎn)是其集團(tuán)與各子公司在業(yè)務(wù)上一致，在公司愿景、價(jià)值觀與行為的標(biāo)準(zhǔn)上由于行業(yè)及職業(yè)的特點(diǎn)相近，沒有產(chǎn)生大的外在文化差異，文化管理的內(nèi)容及方式潛移默化達(dá)到一致，如公司發(fā)展戰(zhàn)略、人力源政策、價(jià)值觀與行為標(biāo)準(zhǔn)。