A企業(yè)是一家做汽車零部件貿(mào)易的大型企業(yè)，總部設(shè)立在 北京 ，經(jīng)歷了20多年的發(fā)展，其公司在汽車售后市場頗具名氣。該公司在其總經(jīng)理的精心經(jīng)營下，管理模式與市場模式趨于成熟，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)作，并且有自己的職業(yè)化團(tuán)隊(duì)。

　　2000年前企業(yè)獲得了某品牌零件的中國區(qū)域總代理，由于中國地區(qū)是全球最大的消費(fèi)市場，使得該產(chǎn)品的歐洲區(qū)代理商源源不斷的把貨源 銷售 到中國市場，這樣就使得A企業(yè)的在全國各地的代理商出現(xiàn)動(dòng)搖，沖擊了該公司的銷售網(wǎng)絡(luò)。2008年公司總經(jīng)理提出要在廣州、上海、沈陽等地建立分子公司實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營，建立自己的團(tuán)隊(duì)和銷售網(wǎng)絡(luò)，擺在企業(yè)面前最大的難題就是異地分子公司人員的招聘問題。

　　由于時(shí)間緊迫，該公司急于進(jìn)入上海市場。2008年8月份在上海建立第一家連鎖分公司，該企業(yè)總經(jīng)理選擇在上海當(dāng)?shù)卣衅冈摲止窘?jīng)理，該經(jīng)理利用其原有的銷售渠道，使得上海分公司的業(yè)績蒸蒸日上，但該分公司在日后的經(jīng)營中出現(xiàn)了背離總公司的戰(zhàn)略要求，對(duì)總公司的決定惰于執(zhí)行，最后出現(xiàn)了脫離總公司管理，與總公司建立連鎖店的戰(zhàn)略相悖的現(xiàn)象。經(jīng)多次警告無效后，使得總公司不得不做出辭掉該分公司經(jīng)理的決定，改用從總公司外派優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員到該分公司任職。

　　該人員到任后在管理上延續(xù)了總公司的管理模式，分公司各項(xiàng)管理嚴(yán)格按照總公司的要求來進(jìn)行，避免了脫離總公司 管控 的局面。由于該分公司經(jīng)理在總公司主要負(fù)責(zé)市場業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)能力突出，使得分公司業(yè)績保持持續(xù)增長。但令人意想不到的問題出現(xiàn)了，該分公司經(jīng)理沒有接觸過具體的管理工作，再加上上海分公司的人員又都是南方人，在溝通方面有一定的隔閡。但最令總經(jīng)理頭疼的是該分公司人員流失率異常的大，到最后只剩下外派的這個(gè)經(jīng)理一個(gè)人。通過調(diào)查，該分公司經(jīng)理只重視日常的業(yè)務(wù)工作，溝通較少，忽略了人員管理問題，而且對(duì)銷售人員的培養(yǎng)更是一塌糊涂。

　　A企業(yè)總經(jīng)理的戰(zhàn)略就是想在各個(gè)分公司建立團(tuán)隊(duì)，依靠團(tuán)隊(duì)的力量去推進(jìn)分公司發(fā)展。但出現(xiàn)今天這樣的局面，使得該公司總經(jīng)理陷入了一個(gè)招聘的困惑，異地經(jīng)理，外派還是異地招聘？

　　「案例分析」

　　跳出招聘的怪圈，才能解決“招聘的困惑”

　　——評(píng)“異地分公司經(jīng)理，外派還是異地招聘”？

　　在現(xiàn)實(shí)中我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣的現(xiàn)象，把優(yōu)秀的人才在新崗位安置一段時(shí)間后這個(gè)人的 績效 往往達(dá)不到公司的預(yù)期。我們往往認(rèn)為這是招聘出現(xiàn)的問題，例如上述企業(yè)招聘帶來的困惑就屬于此類問題。但如果把這類問題歸結(jié)為招聘的失誤，這就會(huì)讓我們的招聘工作就會(huì)走向誤區(qū)。因?yàn)閱栴}的關(guān)鍵不是在兩者之間去做何選擇，困惑的表象雖然直接指向人員的招聘，但困惑的背后卻涉及人員學(xué)習(xí) 、人員考核等一系列的問題。對(duì)此，我想做以下幾點(diǎn)分析，來嘗試解決這個(gè)問題，希望能拋磚引玉。

　　首先，我們不能把這個(gè)問題直接歸屬于招聘工作的失誤，問題的背后涉及企業(yè)的學(xué)習(xí) 機(jī)制。簡單的說，招聘工作就是要按照崗位要求找到合適的人，案例中的兩類人可以說都基本上選對(duì)了人，但問題是選對(duì)了人就可以確保該人的行為或績效符合公司要求？問題顯然不是那么簡單，案例最大的問題是涉及對(duì)異地人員的管理問題。異地人員的管理給我們最直觀的辦法就是需要我們建立完善的學(xué)習(xí) 機(jī)制來塑造異地的人員尤其是分公司經(jīng)理，使其行為符合公司要求，分公司發(fā)展符合總公司戰(zhàn)略要求。上述A企業(yè)遇到的困惑就與企業(yè)的學(xué)習(xí) 機(jī)制有關(guān)。第一類人員處在異地招聘，這種類型人員的工作方式、思考問題的方式以及他對(duì)分公司的管理都帶有很強(qiáng)的他自己個(gè)人的思想在里面，他對(duì)總公司的管理模式、 企業(yè)戰(zhàn)略 、 企業(yè)文化 等了解與否，都會(huì)導(dǎo)致該分公司的發(fā)展與總公司的要求相悖，最終導(dǎo)致脫離總公司的管控。第二類人員屬于自己外派的員工，由于其熟悉總公司的管理模式、企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略，他能把這些帶到建設(shè)分公司之中去，是外地招聘人員所不能具備的。但在現(xiàn)實(shí)中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多業(yè)務(wù)骨干，在從業(yè)務(wù)走向管理崗位的時(shí)候，他們往往對(duì)管理工作往往顯得力不從心，尤其是處理內(nèi)部員工之間的關(guān)系，更讓他們捉襟見肘，袖手無策。在這個(gè)問題上，公司需要制定系統(tǒng)的學(xué)習(xí) 課程對(duì)其進(jìn)行定期學(xué)習(xí) ，讓其順利實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變。

　　在這里我可以順便提一個(gè)干部梯隊(duì)建設(shè)的問題，一個(gè)企業(yè)要想源源不斷獲得可用的管理人才，就必須建立適合自己企業(yè)的干部梯隊(duì)。一個(gè)健全成熟的學(xué)習(xí) 機(jī)制可以解決人員的水土不服，也可以解決異地招聘中對(duì)公司的了解不深入的問題。解決這類問題最好的案例就是諸多的跨國外企，他們把些具有不同國際文化背景、能力和工作方式或者思維方式的 職業(yè) 經(jīng)理人 ，通過學(xué)習(xí) 機(jī)制源源不斷的培養(yǎng)出他們所需要的人才，能通過學(xué)習(xí) 機(jī)制很好的解決人員的外派與異地管理問題，使其符合總公司的要求，使其傳承總公司的企業(yè)文化與管理模式。這對(duì)我們解決人員培養(yǎng)問題有很大的借鑒意義。

　　其次，發(fā)揮績效考核的杠桿作用，使其分公司的運(yùn)作與總公司保持一致；異地管理最重要的問題就是不讓分公司失去控制，除了通過學(xué)習(xí) ，加強(qiáng)溝通、統(tǒng)一思想、獲得管理技能之外，還得有一定的管理工具，使其分司的績效達(dá)到總公司的要求，用考核的工具作用推動(dòng)分公司的發(fā)展；同時(shí)還要發(fā)揮績效考核的引導(dǎo)作用，讓異地分司經(jīng)理與員工知道總公司的要求，引導(dǎo)分公司人員行為與管理模式以及發(fā)展方向符合總公司的戰(zhàn)略要求。這樣就會(huì)讓分公司始終處在總公司的管控之下，這樣我們就解決了分公司的發(fā)展方向問題，也就更好的解決了異地經(jīng)理的問題。

　　再次，困惑更深層次的原因卻是 人力資源 管理所處的階段。我們知道傳統(tǒng) 人力資源管理 工作是在處理各種紛繁復(fù)雜的事務(wù)性工作，各個(gè)模塊之間是獨(dú)立的、不是一個(gè)有效的管理系統(tǒng)，不能相互支撐和促進(jìn)，最主要表現(xiàn)是在它不能有效的支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，因此它滯后于企業(yè)發(fā)展。案例中A企業(yè)的人力資源管理工作就是處在這個(gè)階段，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)這樣的困惑。因此，這就要求我們必須從傳統(tǒng)人力資源管理工作中解放出來，提升到戰(zhàn)略的層面，從這個(gè)層面去考慮問題，建立一個(gè)系統(tǒng)的人力資源管理模塊，提升人力資源管理的水平。只有這樣，上述企業(yè)的困惑就不會(huì)存在了。戰(zhàn)略人力資源管理的建設(shè)是個(gè)很龐大的系統(tǒng)工程，需要一定的時(shí)間和資金，更需要我們做企業(yè)人力資源管理人員的努力。目前很多企業(yè)的人力資源管理工作仍然處在傳統(tǒng)的管理階段，滯后于企業(yè)發(fā)展的步伐，也就更談不上支持公司戰(zhàn)略，為公司戰(zhàn)略服務(wù)的目標(biāo)了，因此困惑的出現(xiàn)是必然的。

　　因此，基于以上原因，我認(rèn)為這個(gè)困惑不是招聘問題，而實(shí)質(zhì)上是對(duì)企業(yè)人力資源管理工作提出更高的要求。