隨著在中國節(jié)約成本的多樣化，可供選擇的戰(zhàn)略也相應(yīng)增加。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，在中國采購的優(yōu)勢可分為 5個(gè)鮮明的層次。 
    第一層次：試探“水溫”。許多公司雖然意識(shí)到了中國的重要性，但還未在中國采取任何正式行動(dòng)。其中一些公司可能從中國采購一些基礎(chǔ)商品，但完全屬于試探性質(zhì)。
    然而，如此謹(jǐn)小慎微的行動(dòng)幾乎是不能獲得任何競爭優(yōu)勢的。這些公司可能的獲益是從其他企業(yè)的失誤與成功中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。但這不足以抵消因此而付出的機(jī)會(huì)成本。
    第二層次：采購零部件或成品。2001年沃爾瑪從中國購買了103億美元的貨物，占了中國該年度總出口額的4%。雖然沃爾瑪?shù)耐獍繋缀醺哂谄渌魏卧谌A跨國企業(yè)，但它反映出目前大多數(shù)在中國有業(yè)務(wù)活動(dòng)的大型跨國公司的采購模式。例如，2002年法國 零售 巨頭家樂福在中國的采購量高達(dá)16億美元——比2001年高出27%。無論是1000萬美元還是100億美元，大多數(shù)公司的出發(fā)點(diǎn)是力爭用最低的成本購買或制造合乎他們標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)產(chǎn)品或配件。
    這個(gè)層次的優(yōu)勢在于，相對于采購力度較小的競爭對手，企業(yè)可以獲得更低的成本結(jié)構(gòu)。另外，與具體供應(yīng)商合作的經(jīng)驗(yàn)，以及對總體供應(yīng)基礎(chǔ)更廣泛的理解也都很有價(jià)值。然而，這些優(yōu)勢很容易喪失。對競爭者而言，除了自己組織內(nèi)部的阻力外，沒有什么可以阻擋競爭者最終節(jié)約同等的成本。
    第三層次：發(fā)展全方位采購。摩托羅拉計(jì)劃到2006年在中國實(shí)現(xiàn)100億美元的累計(jì)采購量和100億美元的年產(chǎn)值。同時(shí)摩托羅拉還計(jì)劃到2006年前在中國投資100億美元，包括在 北京 建造全球研發(fā)中心和招聘5000名研究人員。這種采購戰(zhàn)略的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了采購簡單的商品和配件，而是延伸到了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工程等服務(wù)和人才的范疇。
    由于與主要供應(yīng)商的深厚關(guān)系，吸引最優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師和工程師，這是其他企業(yè)難于模仿照搬的，全方位采購無疑鎖定了競爭優(yōu)勢。比如，一些電信設(shè)備制造商在中國研發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)中國完全可以設(shè)計(jì)和制造更多附加值更高的配件，從而減少對高成本國家進(jìn)口的依賴。全方位采購還可能實(shí)現(xiàn)時(shí)間上的優(yōu)勢，例如縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。某全球制造企業(yè)最近發(fā)現(xiàn)如果在中國改造一家工廠，不僅成本只是其他國家的一半，而且所需時(shí)間也縮短了一半。
    第四層次：實(shí)施一體化中國戰(zhàn)略。不久之前，全球汽車制造商以及他們的供應(yīng)商還只是主要考慮如何服務(wù)中國市場。而今，他們的立場發(fā)生了變化：他們不再只把中國視為單純的重要市場或者單純的供應(yīng)基地，而是將中國看作市場和供應(yīng)基地的結(jié)合體。無論什么企業(yè)，在中國運(yùn)營都需要一種一體化的戰(zhàn)略，即每種產(chǎn)品線的配件均可以同時(shí)適用于中國內(nèi)銷和外銷產(chǎn)品。
    一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢源于規(guī)模效應(yīng)所帶來的協(xié)同作用，由此可能節(jié)省的成本非?？捎^。這就要求企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)既面向全球市場，又面向當(dāng)?shù)厥袌?。同時(shí)，對產(chǎn)能也實(shí)行一體化規(guī)劃：廠房的規(guī)模所滿足的不再是單一的國內(nèi)或出口需求，因而能充分實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，并且產(chǎn)品規(guī)格符合國內(nèi)和國際化的要求。另外，如果同時(shí)在兩個(gè)領(lǐng)域競爭，還可能獲得一定的政策優(yōu)勢:一些中國經(jīng)濟(jì)觀察家認(rèn)為僅將中國作為出口加工基地可能會(huì)遇到一些困難，因?yàn)檎畷?huì)認(rèn)為這些公司對中國的投入程度不及那些以中國為重要市場的企業(yè)。
    第五層次：獲得全球優(yōu)勢。雖然很多企業(yè)都在談?wù)撊绾螌⒌统杀静少徟c其他許多國家的業(yè)務(wù)融為一體，但只有為數(shù)不多的公司真正有所建樹。例如，豐田緊密地協(xié)調(diào)了不同地區(qū)之間制造和供應(yīng)，從亞洲采購部件，使公司得以降低制造成本和按時(shí) 交貨。
    成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式全球化的經(jīng)濟(jì)效益是無窮的。真正全球化業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢來源于對最低成本和最好能力的充分運(yùn)用。這是一種經(jīng)濟(jì)規(guī)模和穩(wěn)固關(guān)系上的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)起來難度相當(dāng)高，而競爭者也很難模仿。隨之產(chǎn)生的效益是同時(shí)在當(dāng)?shù)厥袌龊腿蚍秶鷮?shí)現(xiàn)更大的業(yè)務(wù)增長。