杜絕浪費(fèi)任何一點(diǎn)材料、人力、時(shí)間、空間、能量和運(yùn)輸?shù)荣Y源，是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

隨著日本經(jīng)濟(jì)的低迷，日本汽車(chē)市場(chǎng)也陷于長(zhǎng)期衰退之中，然而豐田汽車(chē)卻在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)保持利潤(rùn)增長(zhǎng)，最近更提出“世界第一”的宣言，宣稱(chēng)要達(dá)到全世界汽車(chē) 銷(xiāo)售 總量的15%，顯示了其邁向世界頂點(diǎn)的決心。

豐田2002年第一季財(cái)報(bào)顯示，豐田的凈利為3523億日元(29.1億美元)，較2001年同期增長(zhǎng)了1倍多，而銷(xiāo)售額則上升了20%。環(huán)視對(duì)手，豐田在第一季度營(yíng)業(yè)毛利率為9.8%，超過(guò)了本田的8.8%，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了美國(guó)三大汽車(chē)制造廠的營(yíng)業(yè)毛利率：通用為3.7%，福特為1.6%，克萊斯勒為 4.8%。豐田是如何做到這些的呢？

我以為，豐田繼續(xù)保持增長(zhǎng)的關(guān)鍵，不僅是著重于降低生產(chǎn)成本，而是更強(qiáng)調(diào)如何提高整體競(jìng)爭(zhēng)力。諸如美國(guó)三大汽車(chē)制造商，越來(lái)越依賴(lài)于折扣來(lái)維持銷(xiāo)售，對(duì)于豐田而言，這可能是短視而無(wú)利潤(rùn)的做法。他們提出了“UMR計(jì)劃”(United Manufacturing Reform Plan)，用來(lái)強(qiáng)化汽車(chē)基干零件的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)能力，提高效率。豐田投入百億日元預(yù)算開(kāi)發(fā)引擎設(shè)計(jì)軟件，目的是使生產(chǎn)引擎設(shè)備小型化、作業(yè)工程簡(jiǎn)單化，并且貫徹生產(chǎn)一體化，在工廠透過(guò)中心看板就可以掌握所有汽車(chē)制程進(jìn)度。

由于豐田追求高效率的制造和汽車(chē)開(kāi)發(fā)能力，其零件成本只占汽車(chē)總成本的1/20，而銷(xiāo)售一臺(tái)5000美元的汽車(chē)，成本只需2000美元，無(wú)形中大大提升了利潤(rùn)。

豐田保持增長(zhǎng)的基礎(chǔ)是變革的決心、講究效率的意志力，是豐田汽車(chē)領(lǐng)導(dǎo)者如名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)豐田章一郎等人所倡導(dǎo)的 企業(yè)文化 。所以，當(dāng)我聽(tīng)到豐田對(duì)于今年(2003年3月止的會(huì)計(jì)年度)再次創(chuàng)造高利潤(rùn)的紀(jì)錄表示很有信心時(shí)，一點(diǎn)都不訝異！

日前，豐田社長(zhǎng)張富士夫(Fujio Cho)獲選為美國(guó)《商業(yè)周刊》（2003/1/13期）世界15位最杰出 經(jīng)理人 之一，因?yàn)樨S田是日本首家稅前盈余超過(guò)1兆日元(87.4億美元，2001/4～2002/3)的企業(yè)。在日本經(jīng)濟(jì)被人形容為“處在黑洞猶看不見(jiàn)曙光”之際，張富士夫此時(shí)能獲選，具有相當(dāng)?shù)浞兜囊饬x與價(jià)值。 張富士夫認(rèn)為，日本要脫離困境，唯一的良方就是打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)藩籬，引進(jìn)“豐田式的 生產(chǎn)管理 ”。 那么，豐田生產(chǎn)管理的關(guān)鍵原則是什么呢？我特別歸納如下：

建立看板體系就是重新改造流程，改變由經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的傳統(tǒng)，轉(zhuǎn)而重視顧客的需求，由后面的工程人員藉由看板告訴前一項(xiàng)工程人員的需求(比方需要多少零件、何時(shí)補(bǔ)貨等等)，亦即逆向控制生產(chǎn)數(shù)量的 供應(yīng)鏈 模式。這種方式不僅能節(jié)省庫(kù)存成本(達(dá)到零庫(kù)存)，更重要是能提高流程的效率。 強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨 依據(jù)顧客的需求，生產(chǎn)必要的東西，在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在20世紀(jì)80年代就已經(jīng)為美國(guó)企業(yè)所用，并有很多成功案例。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化 豐田對(duì)生產(chǎn)的內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，比如裝輪胎和引擎需要幾分幾秒等等。但這并不是說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)了更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。

杜絕浪費(fèi)和模糊 杜絕浪費(fèi)任何一點(diǎn)材料、人力、時(shí)間、空間、能量、運(yùn)輸?shù)荣Y源，是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。豐田要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)問(wèn)為什么(Why)，然后想如何做(How)，即“5W1H”，并確認(rèn)自己以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。

生產(chǎn)平準(zhǔn)化 平準(zhǔn)化指的是“取量均值性”。假如后一個(gè)工程生產(chǎn)作業(yè)的取量變化大，則前一個(gè)作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量，由此造成庫(kù)存浪費(fèi)。豐田要求各生產(chǎn)工程的取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平準(zhǔn)，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。

活人、活空間在對(duì)流程進(jìn)行不斷改善的過(guò)程中，豐田發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)量不變的情況下，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間可以做靈活的運(yùn)用。人員也是一樣，假如一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)上有6個(gè)人，在組裝時(shí)抽掉1個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來(lái)而工作由6個(gè)人變成5個(gè)人，原來(lái)那個(gè)人的工作被其他5人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱(chēng)呼為“活人、活空間”，即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”，以創(chuàng)造最高價(jià)值。

養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣 這里的自動(dòng)化不僅僅包括機(jī)器，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這也是企業(yè)的責(zé)任。藉由生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，成立豐田學(xué)院（Toyota Institute），讓人員的素質(zhì)越來(lái)越高，反應(yīng)越來(lái)越快，動(dòng)作越來(lái)越精確。