任務(wù)和流程之間的差別就像局部和整體之間的差別。一項(xiàng)任務(wù)是工作的一個(gè)單元，是通常由一個(gè)人來(lái)完成的一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。相反，一個(gè)流程是一系列相關(guān)的任務(wù)，它們集合起來(lái)為顧客創(chuàng)造出一種有價(jià)值的成果。例如，完成訂單就是一個(gè)為顧客提供貨物以產(chǎn)生價(jià)值的流程。流程包含了大量的任務(wù)：從顧客那里接受訂單，把訂單輸入電腦，審核客戶(hù)的信用，計(jì)劃 生產(chǎn)日程，分配庫(kù)存，選擇發(fā)運(yùn)方式，收集貨物并進(jìn)行打包，最后裝運(yùn)送出。這些任務(wù)中，沒(méi)有一項(xiàng)本身單獨(dú)為顧客創(chuàng)造了價(jià)值。貨物沒(méi)有裝好，你就不能運(yùn)輸；貨物沒(méi)有收齊，你就無(wú)法打包。審核信用本身僅是財(cái)務(wù)分析中的一種做法。只有當(dāng)所有這些任務(wù)合在一起完成時(shí)，一個(gè)人的工作活動(dòng)才產(chǎn)生價(jià)值。

    令現(xiàn)代企業(yè)組織苦惱的問(wèn)題并不是任務(wù)問(wèn)題，而是流程問(wèn)題。我們之所以在提供成果方面動(dòng)作緩慢，并不是由于人們?cè)谕瓿伤麄儌€(gè)人的任務(wù)時(shí)行動(dòng)遲緩和無(wú)效率；50多年來(lái)對(duì)時(shí)間與動(dòng)作的研究以及自動(dòng)化已經(jīng)保證做到這一點(diǎn)。人們行動(dòng)遲緩是由于我們中有些人正在執(zhí)行著對(duì)實(shí)際所需結(jié)果來(lái)說(shuō)根本不必要的任務(wù)，而且是由于在把工作從完成一項(xiàng)任務(wù)的人轉(zhuǎn)到執(zhí)行下一任務(wù)的人的過(guò)程中遇到了令人頭痛的耽擱。我們的工作成果充滿(mǎn)了差錯(cuò)，并不是因?yàn)槿藗儓?zhí)行他們的任務(wù)不夠準(zhǔn)確，而是因?yàn)槿藗冋`解了其上司的指令而做錯(cuò)了事，或者是因?yàn)樗麄冨e(cuò)誤地解釋了來(lái)自同事們的信息。我們的經(jīng)營(yíng)不夠靈活，并不是因?yàn)槿藗儽痪窒拊诠潭ǖ慕?jīng)營(yíng)方式之中，而是因?yàn)闆](méi)有人懂得如何把各人的任務(wù)組合起來(lái)以產(chǎn)生結(jié)果，而懂得如何產(chǎn)生結(jié)果對(duì)于變革來(lái)說(shuō)是絕對(duì)必要的。我們不能提供令人滿(mǎn)意的服務(wù)，并不是因?yàn)槲覀兊膯T工對(duì)顧客懷有敵意，而是因?yàn)槲覀儧](méi)有一個(gè)雇員具有所需要的信息和眼光向顧客們解釋他們等待的結(jié)果所處的流程狀態(tài)。我們承受著高成本，并不是因?yàn)槲覀儌€(gè)人的任務(wù)費(fèi)用高昂，而是因?yàn)槲覀児蛡蛄颂嗟娜艘源_保每個(gè)人的任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成可向顧客提供的形式。簡(jiǎn)而言之，我們的問(wèn)題并不在于個(gè)人完成任務(wù)和活動(dòng)的 績(jī)效 ，工作單位的績(jī)效，而是在于流程，即各個(gè)單位如何形成一個(gè)整體。數(shù)十年來(lái)，企業(yè)組織一直在狠抓任務(wù)問(wèn)題，但絲毫沒(méi)有觸及流程問(wèn)題。

    經(jīng)理們花了很長(zhǎng)時(shí)間才認(rèn)識(shí)到他們的錯(cuò)誤，這毫不奇怪。流程畢竟甚至還沒(méi)有顯現(xiàn)在企業(yè)的雷達(dá)屏幕上，雖然流程是企業(yè)活動(dòng)的核心，但大多數(shù)經(jīng)理根本沒(méi)有注意到流程。其原因是最近兩百年來(lái)我們的組織結(jié)構(gòu)一直以任務(wù)為基礎(chǔ)。公司的基石是職能部門(mén)，特別是一群執(zhí)行某項(xiàng)共同任務(wù)的人。對(duì)任務(wù)進(jìn)行測(cè)定和改進(jìn)；對(duì)執(zhí)行任務(wù)的人加以學(xué)習(xí) 和提高，經(jīng)理們被派去監(jiān)督各個(gè)部門(mén)或一群部門(mén)，而流程則一直處在控制之外。

    向精益流程轉(zhuǎn)變基本上不是一種結(jié)構(gòu)化的變化(雖然它有深刻和持久的結(jié)構(gòu)上的意義，如我們將看到的那樣)。它還沒(méi)有通過(guò)公布一種新的組織章程和任命一整套新的管理頭銜為人們所知曉。精益流程首先是觀點(diǎn)視角上的變化，精益流程最重要的是意指公司中的人，所有的人，認(rèn)識(shí)到并且全神貫注于他們的流程。這一明顯溫和而簡(jiǎn)單的變化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)以及對(duì)在這些企業(yè)中工作的人的生活來(lái)說(shuō)，具有無(wú)窮無(wú)盡的結(jié)果。在我們開(kāi)始考察這些結(jié)果之前，讓我們先考察一下對(duì)工業(yè)時(shí)代的公司來(lái)說(shuō)為什么流程是一個(gè)出發(fā)點(diǎn)。

    我們可以把一個(gè)流程看作是一種實(shí)施變化的黑盒子，吸進(jìn)某些投入物并把它們轉(zhuǎn)化為具有更大價(jià)值的產(chǎn)出。因此完成訂單基本上就是把訂單轉(zhuǎn)變成交付的貨物。它從一張來(lái)自顧客的說(shuō)明其需要的訂單開(kāi)始，到把貨物送到顧客手中結(jié)束。

    事實(shí)上，我們可以說(shuō)完成訂單的流程創(chuàng)造了三種產(chǎn)出：交付的貨物、滿(mǎn)意的顧客、支付的賬單。顧客滿(mǎn)意的最可靠跡象是他支付了賬單。后面這種觀察顯然是革命性的。它表明，完成訂單的操作工作不只是處理存貨和裝運(yùn)貨物，還包括開(kāi)賬單、開(kāi)出應(yīng)收票據(jù)和收款(實(shí)際取得現(xiàn)金)所需要的各種活動(dòng)。后幾項(xiàng)活動(dòng)傳統(tǒng)上屬于財(cái)務(wù)部門(mén)的神圣領(lǐng)域。需要指出的是這些活動(dòng)應(yīng)與一個(gè)普通流程中的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相聯(lián)系，其結(jié)果是經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)之間分界線的消失，這將是對(duì)一百年來(lái)公司神學(xué)的公開(kāi)挑戰(zhàn)。

    公司走向精益流程并不創(chuàng)造或發(fā)明它們的流程，認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)是很重要的。流程早已獨(dú)立地存在，生產(chǎn)著公司的產(chǎn)品。只不過(guò)至今為止公司中的人員尚沒(méi)有意識(shí)到這些流程的存在。一線生產(chǎn)人員以及他們的頂頭上司是那么專(zhuān)注于他們的具體任務(wù)和工作團(tuán)體，以至于他們無(wú)法看清他們?yōu)橹贡M力的各個(gè)流程；大多數(shù)高級(jí)管理人員則遠(yuǎn)離爭(zhēng)論以致不能鑒別流程。所以，雖然流程始終一直存在，但處于一種分裂的、無(wú)形的、無(wú)名稱(chēng)的和無(wú)管理的狀態(tài)。精益流程給流程賦予了它們應(yīng)得的注意和尊重。

    流程的觀點(diǎn)并不是著眼于孤立的單個(gè)任務(wù)，而是著眼于為一個(gè)期望的結(jié)果做出貢獻(xiàn)的整個(gè)一群任務(wù)。在流程的情況中，狹隘的觀點(diǎn)是無(wú)濟(jì)于事的。每個(gè)人只關(guān)心自己的有限責(zé)任是不行的，不管這些責(zé)任完成地多么好。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，不可避免的結(jié)果是工作中矛盾和誤解叢生和犧牲整體利益來(lái)取得局部的最大化。流程的工作就要求每一個(gè)有關(guān)的人員向著一個(gè)共同的目標(biāo)；否則相互沖突的目標(biāo)和狹隘的計(jì)劃會(huì)損害積極性。

    流程關(guān)注的是結(jié)果，而不是采用何種辦法去產(chǎn)生結(jié)果。流程的本質(zhì)是它的投入和產(chǎn)出，以什么開(kāi)始，以什么結(jié)束。其余一切都是枝節(jié)問(wèn)題。

    流程的定義中最重要的一個(gè)單詞是“顧客”。關(guān)于企業(yè)流程的觀點(diǎn)就是顧客的觀點(diǎn)。對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，流程是一家公司的精髓。顧客并不清楚或關(guān)心公司的組織結(jié)構(gòu)或它的管理哲學(xué)。顧客只注意公司的產(chǎn)品和服務(wù)，而所有的產(chǎn)品和服務(wù)都是由流程產(chǎn)生的。顧客在傳統(tǒng)的組織中是后知后覺(jué)的；我們做我們的事情，然后設(shè)法將結(jié)果出售給顧客。但是流程的觀點(diǎn)則要求我們從顧客出發(fā)，從他們對(duì)我們的要求出發(fā)，倒過(guò)來(lái)進(jìn)行我們的工作。

    用流程改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方法在今天特別合適，因?yàn)槲覀兩钤谝灶櫩蜑橹鞯哪甏?。在工業(yè)化歷史的大部分時(shí)間里，購(gòu)買(mǎi)者要比可供購(gòu)買(mǎi)的東西多。公司受到生產(chǎn)能力的限制而不是市場(chǎng)需求的限制。雖然沒(méi)有技術(shù)上的壟斷，許多行業(yè)的所作所為就像壟斷一般，對(duì)他們的顧客不予重視。今天，顧客有了更多的選擇，他們也非常了解這些選擇。一家公司若不堅(jiān)決地把注意力集中于顧客和為顧客產(chǎn)生價(jià)值的流程，就不能在這個(gè)世界上長(zhǎng)期存在。

    流程的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。流程不再是企業(yè)的孤兒，不再是辛勤工作而得不到認(rèn)可、注意和尊重?，F(xiàn)在它們必須在我們的企業(yè)組織中占據(jù)舞臺(tái)的中心。流程必須處在公司組織和管理的核心而不是外圍。它們必定影響結(jié)構(gòu)和制度。它們必定影響人們的思想以及他們所持的態(tài)度。

    什么是精益流程管理(LPR)？

    前面我們討論了任務(wù)和流程關(guān)系，使我們清晰得認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代 企業(yè)管理 是以流程為中心的。那么什么是精益流程管理？我們先分析一下工作的性質(zhì)，所有的工作活動(dòng)可以分為三種類(lèi)型：

    ·增值的工作，即顧客愿意為此多付錢(qián)的工作。

    ·非增值的工作，不為顧客創(chuàng)造價(jià)值，但為了增值的工作得以完成，它是不可缺少的。

    ·浪費(fèi)，即既不增值也無(wú)助于增值的工作。

    增值的工作容易識(shí)別。它包括為顧客創(chuàng)造所需貨物與服務(wù)的所有活動(dòng)。如果要滿(mǎn)足一位顧客的訂購(gòu)要求，增值的活動(dòng)包括存活配給、挑選、包裝、路線計(jì)劃 和運(yùn)輸。盡管增值的工作還可加以改進(jìn)，但在一個(gè)流程中它是必不可少的。

    浪費(fèi)是指一種無(wú)意義的工作。顧名思義，沒(méi)有它顧客根本就不在意。提供無(wú)人閱讀的報(bào)告，工作失誤以致需要返工，過(guò)多的檢查活動(dòng)，這些全是浪費(fèi)，需要徹底地消除。

    大多數(shù)公司因它們?nèi)绾翁幚磉@兩類(lèi)工作而獲得好名聲，經(jīng)過(guò)50年來(lái)的自動(dòng)化、機(jī)械化、對(duì)工業(yè)管理以及時(shí)間與動(dòng)作的研究，大多數(shù)公司的生產(chǎn)活動(dòng)十分有效率。同樣，經(jīng)過(guò)十多年提高質(zhì)量的努力，它們已成功地鑒別并消除了許多浪費(fèi)。然而，對(duì)于非增值的工作卻并非如此。

    非增值的工作是一種黏合劑，它將各種常規(guī)流程中的增值工作結(jié)合在一起。它包括所有行政性的管理工作，報(bào)告、檢查、監(jiān)督、控制、審核和聯(lián)絡(luò)。這是使常規(guī)流程發(fā)揮作用所需要的工作，但它也是誤差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了流程的費(fèi)用和復(fù)雜性，使流程容易出差錯(cuò)，并且難以理解或改變。

    多年來(lái)，一些打企業(yè)組織中的非增值工作已經(jīng)擴(kuò)大到這樣的程度，它常常支配和超過(guò)增值的工作。人們發(fā)現(xiàn)一個(gè)流程的各項(xiàng)活動(dòng)中增值的活動(dòng)不到10%，而其余大部分活動(dòng)則是非增值的管理活動(dòng)，這一點(diǎn)也不稀罕。但是這種累贅不可能簡(jiǎn)單地一扔了之。如果你從傳統(tǒng)的流程中去掉這些非增值的工作，流程就會(huì)崩潰。相反，通過(guò)把各項(xiàng)增加價(jià)值的任務(wù)重新組織成一個(gè)新的和更有效率的流程，設(shè)計(jì)消除非增值的工作就是非常必要的。一旦流程成為組織關(guān)注的中心，那么加重組織負(fù)擔(dān)的非增值的管理工作就變得十分明顯，就要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以使流程擺脫這種非增值的活動(dòng)。

    重新設(shè)計(jì)流程以減少非增值工作的后果是多種多樣和意義巨大的。首先是工作變得更龐大、更復(fù)雜。評(píng)價(jià)這個(gè)事實(shí)的一種方法可通過(guò)采用一個(gè)蛋殼的隱喻。工業(yè)時(shí)代將各個(gè)流程打破，形成一系列小的任務(wù)。把這些任務(wù)設(shè)想為一個(gè)蛋殼的無(wú)數(shù)個(gè)碎片，將這些碎片重新拼合成一個(gè)完整的蛋殼需要大量的黏合劑，當(dāng)拼合完成后，這一重新拼裝成的結(jié)構(gòu)將是十分脆弱的、不穩(wěn)定的和丑陋的。每一個(gè)難看的裂縫就是一個(gè)潛在的麻煩點(diǎn)。然而既然黏合劑比蛋殼更昂貴，重新構(gòu)建的蛋殼將是很昂貴的。同樣，當(dāng)工作被分割成細(xì)小而簡(jiǎn)單的任務(wù)時(shí)，一個(gè)人需要復(fù)雜的充滿(mǎn)非增值黏合劑的流程，考察、管理審計(jì)、檢查、批準(zhǔn)等等，將它們重新拼合起來(lái)。這些大量的相互作用導(dǎo)致部門(mén)之間以及個(gè)人之間錯(cuò)誤的交流、誤解、爭(zhēng)吵、調(diào)解、電話(huà)，這種令人頭痛的事不勝枚舉。此外，它們?cè)斐尚涫峙杂^、人心渙散以及背后活動(dòng)，在這種情況下就埋伏著邪惡并滋生了管理成本。

    坦誠(chéng)地說(shuō)，單純的管理工作大多是非增值的，那些沒(méi)有成效的管理就是企業(yè)價(jià)值的浪費(fèi)。通過(guò)以上論述我們可以看出，精益流程管理就是融合精益管理的思想和理念，運(yùn)用精益管理的技術(shù)和工具，不斷消除流程中的浪費(fèi)和非增值的行為，且持續(xù)改善，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程。

    推行精益流程管理的關(guān)鍵

    為了認(rèn)真對(duì)待流程，為了開(kāi)始走上精益流程管理之路，一家公司必須做四件事。首先，公司必須識(shí)別和命名它的各種流程。每個(gè)公司都是有它自己的一套獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程。前面我們提到了完成訂單、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和獲得訂單作為在許多不同的公司中可找到的有代表性的流程。但是這些流程并不是普遍性的，也不是公司唯一具有的流程。大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們有一套相對(duì)較小的關(guān)鍵流程，一般是在5個(gè)至15個(gè)流程之間，但是流程的特性取決于公司所屬的行業(yè)以及它的顧客產(chǎn)生的主要結(jié)果。“選擇市場(chǎng)”、“提供售后服務(wù)”和“開(kāi)發(fā)創(chuàng)造能力”都是我遇到過(guò)的其他流程的例子。顯然這些流程中沒(méi)有幾個(gè)能夠完整地描述企業(yè)的運(yùn)作。公司通常將基本的流程劃分為少量的子流程，這些子流程可以用基本任務(wù)或活動(dòng)來(lái)描述。

    流程的識(shí)別和命名是關(guān)鍵的第一步，沒(méi)有一個(gè)流程可以隨隨便便地的對(duì)待。它要求極其謹(jǐn)慎小心，以確保真正的流程得到識(shí)別。這樣做是困難的，因?yàn)榱鞒炭缭浆F(xiàn)有的組織界限。一種單憑經(jīng)驗(yàn)的做法是，如果它不能使三個(gè)人感到焦慮，它就不是一個(gè)流程。許多組織只是簡(jiǎn)單地把它們現(xiàn)有的職能單元貼上流程的標(biāo)簽來(lái)蒙騙自己。流程的識(shí)別需要有一種新的認(rèn)知方式，更有橫向觀察整個(gè)組織的能力，猶如從外界觀察而不是自上而下地觀察那樣。

    第二個(gè)關(guān)鍵步驟是要保證公司中的每一個(gè)人都意識(shí)到精益流程以及它們對(duì)公司的重要性。關(guān)鍵詞是“每一個(gè)人”。從高級(jí)行政管理人員到基層車(chē)間，從公司總部到極其偏遠(yuǎn)的 銷(xiāo)售 辦事處，每個(gè)人都必須認(rèn)識(shí)到公司的流程，能叫得出它們的名稱(chēng)，很清楚它們的投入、產(chǎn)出和相互關(guān)系。走向精益流程并不立即改變?nèi)藗兯鶊?zhí)行的任務(wù)，但它會(huì)改變?nèi)藗兊男睦矶▌?shì)。精益流程的運(yùn)作是大場(chǎng)面的運(yùn)作。

    精益流程的第三步是對(duì)流程的測(cè)定。如果我們要認(rèn)真對(duì)待流程，我們必須知道流程實(shí)施得如何，也就是要有一個(gè)衡量的尺度。公司必須確定主要的衡量尺度，通過(guò)這些尺度，每一個(gè)流程就可以得到評(píng)估。這些尺度中有些必須根據(jù)對(duì)顧客的重要性來(lái)制定。通過(guò)研究顧客和他們對(duì)流程產(chǎn)出的需要，一家公司可以決定是否要測(cè)定周轉(zhuǎn)時(shí)間、精確性或流程績(jī)效的其他方面。另一套尺度必須反映公司自己的需要：流程的成本，資產(chǎn)利用率以及其他典型的財(cái)務(wù)問(wèn)題。衡量尺度是必不可少的，不僅是為了知道流程是如何實(shí)施的，而且是為了把力量導(dǎo)向改進(jìn)流程。與古老的諺語(yǔ)：“凡經(jīng)測(cè)定的事物都會(huì)改進(jìn)”相反的是“凡沒(méi)有得到測(cè)定的東西肯定要失敗”。

    不管采用什么衡量尺度，它們必須反映整個(gè)流程，必須同在流程上工作的每一個(gè)人交流并被他們采用。這些尺度對(duì)形成人們的態(tài)度和行為來(lái)說(shuō)是一種極其重要的工具；它們?cè)诎巡皇刂刃虻娜后w轉(zhuǎn)變?yōu)樽袷丶o(jì)律的工作團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中起著一種關(guān)鍵作用。“團(tuán)隊(duì)”在精益流程的組織中也是一個(gè)重要詞匯。不幸的是，近來(lái)它已被用得太多太濫了。一個(gè)團(tuán)隊(duì)并不是一群共同工作的人，或是一群相互有好感的人或一群有共同意見(jiàn)的人。一個(gè)團(tuán)隊(duì)是一群具有某種共同目標(biāo)的人。對(duì)一個(gè)流程的所有實(shí)施者來(lái)說(shuō)，一個(gè)共同的衡量尺度使他們轉(zhuǎn)變成一個(gè)緊密無(wú)間的團(tuán)隊(duì)，不管他們是在哪里或他們之間也許有什么不同。有些流程也許從開(kāi)始到結(jié)束就是由個(gè)別實(shí)施者實(shí)施的，但通常一般是由團(tuán)隊(duì)實(shí)施的。

    對(duì)流程的測(cè)定也可以理解成對(duì)流程的價(jià)值分析，這是精益流程的精髓。測(cè)定流程時(shí)始終不能忘記價(jià)值和增值的概念，拋棄傳統(tǒng)的管理理念。傳統(tǒng)流程管理中存在的浪費(fèi)主要有：等待的浪費(fèi)、積壓的浪費(fèi)、人員的浪費(fèi)、節(jié)點(diǎn)過(guò)多的浪費(fèi)和協(xié)調(diào)的浪費(fèi)等。

    認(rèn)真實(shí)施精益流程管理的第四個(gè)步驟是流程的管理。我們已經(jīng)看到，當(dāng)各公司把精益流程的改進(jìn)方法應(yīng)用于長(zhǎng)期存在的績(jī)效問(wèn)題時(shí)，向流程中心的轉(zhuǎn)移是如何進(jìn)行的。這些努力發(fā)動(dòng)了精益流程的革命，然而精益流程是一場(chǎng)持久的革命。一個(gè)公司必須持續(xù)集中關(guān)注它的流程，這樣它們就能與不斷變化中的企業(yè)環(huán)境的要求相協(xié)調(diào)。僅僅一次的改進(jìn)，即使是顯著的改進(jìn)，也是沒(méi)有多大價(jià)值的。一個(gè)精益流程的組織必須不斷努力地改進(jìn)流程。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，公司必須積極地管理它的流程。的確，我們現(xiàn)在可以看到，管理一個(gè)企業(yè)的核心是管理它的流程。的確，我們現(xiàn)在可以看到，管理一個(gè)企業(yè)的核心是管理它的流程；確保它們是在發(fā)揮其潛力，尋找使流程得到改進(jìn)的機(jī)會(huì)，并把這些機(jī)會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。這不是兼職的或臨時(shí)的責(zé)任。專(zhuān)注于流程是管理層首要和持續(xù)的責(zé)任。精益流程不是一個(gè)項(xiàng)目，它是一種生活方式。

    這四個(gè)步驟使一個(gè)組織開(kāi)始走上精益流程的道路，但它們并不是整個(gè)旅程。精益流程是從根本上對(duì)組織有關(guān)的一切重新認(rèn)識(shí)。它滲透到企業(yè)的各個(gè)方面：人們?nèi)绾慰创麄冏约汉退麄兊墓ぷ鳎粚?duì)他們?nèi)绾卧u(píng)估和支付報(bào)酬；經(jīng)理們所干的工作； 經(jīng)營(yíng)管理 的定義；以及最終依賴(lài)于這些組織的社會(huì)形態(tài)。再?gòu)?qiáng)調(diào)一遍，之所以稱(chēng)其為精益流程管理，其目的在于作為流程主體的人不僅要打破傳統(tǒng)管理的禁錮，更要在思想理念裝備上精益管理的精髓，精益流程管理的核心始終圍繞著“為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值”這一靈魂。