斯坦福商學(xué)院榮譽(yù)教授詹姆斯· G· 馬奇表示，經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)新力“迸發(fā)”的組織和公司，往往會(huì)因?yàn)槌晒?lái)的自信和增長(zhǎng)，導(dǎo)致創(chuàng)造力逐漸減弱。馬奇說(shuō)道：“自信和增長(zhǎng)當(dāng)然是好事，但他們也會(huì)帶來(lái)一些負(fù)面的后果。沒(méi)有人想避免自信和增長(zhǎng)，但你需要避免它們帶來(lái)的副作用。沒(méi)有增長(zhǎng)，我們?nèi)绾伟l(fā)展？”

　　馬奇曾與其他研究者一道，對(duì)非營(yíng)利性研究機(jī)構(gòu)蘭德公司的創(chuàng)新人才組織進(jìn)行了分析。他們認(rèn)為，其研究結(jié)論可能同樣適用于其他公司和組織。

　　蘭德公司位于加利福尼亞州圣莫尼卡，其最初的使命是為美國(guó)空軍研究武器計(jì)劃。從上世紀(jì)40年代末開(kāi)始的十年內(nèi)，這家組織在其他領(lǐng)域經(jīng)歷了一波創(chuàng)造力大爆發(fā)，尤其是在系統(tǒng)分析和博弈論方面取得了突破性進(jìn)展，這在很大程度上得益于來(lái)自不同學(xué)科和背景的研究人員的相互合作。盡管人天生傾向于與和自己最相似的人共事，但蘭德公司卻成功創(chuàng)建了多樣化的研究團(tuán)隊(duì)。他們的知識(shí)可以相互補(bǔ)充，最大程度提高了團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和智慧。此外，蘭德公司還經(jīng)常根據(jù)現(xiàn)有研究人員的推薦決定招聘人選，研究人員會(huì)把他們認(rèn)為智力非凡，特別有想象力的朋友或前同事推薦給公司。馬奇的研究指出，這種“招聘智識(shí)密友”的方式，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的合作與信任。

　　但這段創(chuàng)新期注定要結(jié)束。蘭德開(kāi)始品嘗到自信帶來(lái)的負(fù)面后果，這種自信導(dǎo)致研究人員執(zhí)著于曾經(jīng)帶來(lái)成功的作法，放棄探索可能帶來(lái)更多創(chuàng)新的新想法或新方法。馬奇說(shuō)道：“當(dāng)你變得高度自信時(shí)，你便不會(huì)關(guān)注反面證據(jù)，”由此切斷了某些新想法。

　　蘭德的增長(zhǎng)也導(dǎo)致了創(chuàng)新文化(300336,股吧)的衰落。從1948年至1962年，蘭德公司從225名員工，年預(yù)算350萬(wàn)美元，增長(zhǎng)到1100名員工，年預(yù)算超過(guò)2000萬(wàn)美元。增長(zhǎng)帶來(lái)了好處，但隨著蘭德公司的不斷擴(kuò)張，它不再是一家所有人都可以面對(duì)面交心的組織，而是變成了每個(gè)人都謹(jǐn)慎支持自己的熟人和自己所了解的想法，不再像以前一樣自由交流。此外，大公司在招聘時(shí)也傾向于聘用遵守傳統(tǒng)方法和思維的人，而不是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的人；與此同時(shí)，有野心、有想法的人則會(huì)逐漸離開(kāi)。作者還發(fā)現(xiàn)，蘭德的發(fā)展還形成了行政管理者階層，產(chǎn)生了官僚作風(fēng)更嚴(yán)重的流程，例如會(huì)議、委員會(huì)和其他“繁文縟節(jié)”，這些“副產(chǎn)品”扼殺了創(chuàng)造力。

　　該研究的另一位參與者、海軍研究生院的米· 奧吉爾說(shuō)道：“隨著一家組織的規(guī)模越來(lái)越大，它就會(huì)扼殺越來(lái)越多的創(chuàng)新元素，除非他們主動(dòng)采取保護(hù)措施。”

　　那么，組織應(yīng)該如何緩解成功的副作用，并保住創(chuàng)新的火花呢？首先，他們需要重新強(qiáng)調(diào)探索所需的長(zhǎng)遠(yuǎn)思維的價(jià)值。馬奇表示：“總體而言，探索性活動(dòng)的回報(bào)往往是長(zhǎng)期性的。如果你能培養(yǎng)員工有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，便可以幫助促進(jìn)探索，因?yàn)橹挥辛⒆汩L(zhǎng)遠(yuǎn)，才能看到探索帶來(lái)的回報(bào)。”

　　此外，組織還可以強(qiáng)調(diào)職業(yè)認(rèn)同的觀念，并鼓勵(lì)研究人員接受這種理念。馬奇說(shuō)道：“幾乎任何一種思維都是因果思維，人們會(huì)因?yàn)轭A(yù)期的后果做事情。”這種思維方式會(huì)扼殺自由探索，影響創(chuàng)新，因?yàn)槌鲇趯?duì)自己的考慮，研究人員的動(dòng)機(jī)可能來(lái)自其他激勵(lì)因素，而不是追尋新想法。例如，蘭德公司失去創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)的主要原因在于，一些新員工更感興趣的是薪酬或職業(yè)發(fā)展，而不是純粹的研究。馬奇認(rèn)為，這種狀況使得“蘭德公司不再能夠吸引那些對(duì)基礎(chǔ)研究有強(qiáng)烈認(rèn)同感的員工。”

　　避免創(chuàng)新力下降并不容易；硅谷許多知名的公司也在苦尋對(duì)策。由于大公司在開(kāi)發(fā)突破性想法時(shí)面臨巨大的困難，因此，新的創(chuàng)新可能依舊會(huì)在小公司里誕生。馬奇說(shuō)道：“這便是硅谷模式。你實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，你取得成功，你利用自己的發(fā)現(xiàn)。創(chuàng)新往往來(lái)自小公司，而大公司則以效率見(jiàn)長(zhǎng)。”