1982年9月29日和30日，在芝加哥地區(qū)發(fā)生了有人因服用美國強生公司生產(chǎn)的含氰化物“泰萊諾爾”藥片而中毒死亡的事故。起先，僅3人因服用該藥片而中毒死亡?？呻S著各種消息的擴散，據(jù)稱美國全國各地有250人因服用該藥而得病或死亡，其影響迅速擴散到全美各地，調(diào)查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。這對強生公司來說，危機真正來臨了。

危機事件發(fā)生后，由強生首席執(zhí)行官吉姆·伯克為首的七人危機管理委員會，果斷地制訂出了五項決策。這五項決策環(huán)環(huán)相扣，使強生不僅擺脫了危機，而且在危機中尋找到了新的機會。

決策1：抽調(diào)大批人馬立即對所有藥片進行檢驗。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，并非如消息所傳的250人。

決策2：雖然受污染的藥品只有極少數(shù)，但強生公司仍然按照公司最高危機原則，即“在遇到危機時，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費者利益”。強生公司在全國范圍內(nèi)立即收回全部價值近1億美元的 “泰諾”止痛膠囊。并投入50萬美元利用各種渠道和媒體通知醫(yī)院、診所、藥店、醫(yī)生停止銷售此藥。

決策3：以真誠和開放的態(tài)度與新聞媒介溝通，迅速傳播各種真實消息，無論是對企業(yè)有利的消息，還是不利的消息，他們都毫不隱瞞。

決策4：積極配合美國醫(yī)藥管理局的調(diào)查，在五天時間內(nèi)對全國收回的膠囊進行抽檢，并立即向公眾公布檢查結(jié)果。

決策5：為“泰諾”止痛藥設(shè)計防污染的新式包裝，以美國政府發(fā)布新的藥品包裝規(guī)定為契機，重返市場。1982年11月11日，強生公司舉行大規(guī)模的新聞發(fā)布會。會議由公司董事長伯克先生親自主持。在此次會議上，他首先感謝新聞界公正地對待“泰諾”事件，然后介紹該公司率先實施“藥品安全包裝新規(guī)定”，推出“泰諾”止痛膠囊防污染新包裝，并現(xiàn)場播放了新包裝藥品生產(chǎn)過程錄像。美國各電視網(wǎng)、地方電視臺、電臺和報刊就“泰諾”膠囊重返市場的消息進行了廣泛報道，公眾也給予了積極的回應(yīng)。

事后查明，在中毒事件中回收的800萬粒膠囊，只有75粒受氰化物的污染，而且是人為破壞。公司雖然為回收藥品付出了一億美元的代價，但其毅然回收的決策表明了強生公司在堅守自己的信條：“公眾和顧客的利益第一”。這一決策受到輿論的廣泛贊揚，其中《華爾街周刊》曾評論說：“強生公司為了不使任何人再遇危險，寧可自己承擔(dān)巨大的損失。”

正是由于強生公司在“泰諾”事件發(fā)生后采取了一系列有條不紊的危機公關(guān)，從而贏得了公眾和輿論的支持與理解。在一年的時間內(nèi)，“泰諾”止痛藥又重振山河，占據(jù)了市場的領(lǐng)先地位，再次贏得了公眾的信任，樹立了強生公司為社會和公眾負責(zé)的企業(yè)形象。

在美國企業(yè)發(fā)展史上，還沒有一家企業(yè)在危機處理問題上像美國強生制藥公司那樣獲得社會公眾和輿論的廣泛同情，該公司由于妥善處理“泰萊諾爾”中毒事件以及成功的善后工作而受到人們的稱贊。當今盛行的市場營銷做法，是把利潤與消費者的利益聯(lián)系在一起，而不是過去的把利潤僅看成是銷售的結(jié)果。