我國首例手機(jī)電池爆炸致死事件，再次把跨國品牌推倒風(fēng)口浪尖。2007年，關(guān)于跨國公司的危機(jī)事件頻頻發(fā)生。諾基亞某款手機(jī)因鍵盤脫落被CCTV3.15晚會(huì)曝光；法國依云礦泉水被檢驗(yàn)出細(xì)菌超標(biāo)；諾頓誤殺中文winXP系統(tǒng)致使100萬電腦癱瘓……。自2006年9月，SK-Ⅱ重金屬事件爆發(fā)以來，關(guān)于跨國公司的危機(jī)事件似乎進(jìn)入了一個(gè)高發(fā)期。今年，更是有諾基亞、摩托羅拉、依云、諾頓等眾多各行業(yè)領(lǐng)軍品牌卷入其中。但是，跨國巨頭們針對危機(jī)事件的態(tài)度和策略卻大相徑庭。
 
筆者試圖依據(jù)危機(jī)公關(guān)的基本準(zhǔn)則，比照跨國公司在近期危機(jī)事件中的綜合表現(xiàn)，從三個(gè)方面探索品牌公關(guān)的真諦，期望類似的教訓(xùn)不再重演。
 
嘴要快：謹(jǐn)防“恐龍公關(guān)”，快速反應(yīng)表立場
 
據(jù)說，恐龍的尾巴挨了打，三天后，恐龍的頭才會(huì)感覺到疼痛。許多大型企業(yè)集團(tuán)，由于機(jī)構(gòu)龐雜、對市場、危機(jī)反應(yīng)遲緩而被人稱為“恐龍”。
 
一般來說，危機(jī)發(fā)生后的24小時(shí)，是處理危機(jī)的“黃金時(shí)機(jī)”。如果在這24小時(shí)內(nèi)，當(dāng)事企業(yè)不能及時(shí)表明自己正確的態(tài)度與立場，很容易引發(fā)公眾的反感和事態(tài)的擴(kuò)大。
 
2007年5月18日，諾頓誤殺事件爆發(fā)，第一個(gè)在8小時(shí)內(nèi)發(fā)出紅色警報(bào)的不是賽門鐵克（諾頓的廠商），而是國內(nèi)一家殺毒軟件廠商，并且該廠商還在網(wǎng)上在線分析事件原委與態(tài)勢，這無疑給賽門鐵克一記重重的耳光。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息的傳播幾乎做到了實(shí)時(shí)與同步，尤其是突發(fā)事件，媒體的“搶鮮播報(bào)”已經(jīng)成為賺取眼球的“殺手锏”。賽門鐵克最初8小時(shí)的遲鈍，以及隨后長達(dá)一個(gè)多月的賠償方案制定過程，被指“顯失誠意”、“置百萬用戶損失于不顧”。“恐龍公關(guān)”使賽門鐵克長時(shí)間籠罩在負(fù)面消息的漩渦中，品牌信譽(yù)降到了冰點(diǎn)。
 
此前不久的2007央視3.15晚會(huì)上，人們也看到了跨國公司針對危機(jī)的快速反應(yīng)能力。晚會(huì)上，諾基亞被曝其5500因設(shè)計(jì)問題導(dǎo)致鍵盤脫離。央視的權(quán)威發(fā)布剛結(jié)束，諾基亞就當(dāng)場發(fā)布公開聲明：向受到諾基亞5500鍵盤問題影響的消費(fèi)者表示由衷的歉意，并承諾為問題鍵盤提供額外兩年的免費(fèi)維修服務(wù)。還現(xiàn)場公示了各種處理途徑。從事件曝光到危機(jī)處理，前后相隔不到十分鐘，諾基亞此次事件的公關(guān)堪稱經(jīng)典，因?yàn)閼?yīng)對及時(shí)，該事件并沒有對市場造成多大的沖擊，諾基亞仍牢牢占據(jù)中國市場的第一位置。倘若諾基亞沒有及時(shí)公開聲明，以央視的強(qiáng)大影響力，各種負(fù)面消息就會(huì)在數(shù)分鐘內(nèi)充斥網(wǎng)絡(luò)，第二天退貨的風(fēng)潮就會(huì)席卷全國，后果將會(huì)是致命的。類似因錯(cuò)失時(shí)機(jī)，品牌敗走麥城甚至香消玉殞的案例不勝枚舉。
 
諾基亞此舉表明：盡管因國情不同，跨國公司在中國的公關(guān)多少有些“水土不服”。但跨國公司有著雄厚的綜合實(shí)力，與監(jiān)管高層的關(guān)系也更緊密。不要恐龍公關(guān)，是完全可以在第一時(shí)間化危機(jī)于無形的。
 
心要誠：不要“霸王公關(guān)”，真誠溝通平眾怒
 
在以經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)與消費(fèi)者是完全平等的。但在危機(jī)面前，這種對等其實(shí)已經(jīng)出現(xiàn)傾斜。如果跨國公司仍舊擺出“霸王”的姿態(tài)、不與公眾真誠、充分地溝通，輿論的聲討很可能使脆弱的天平崩潰，企業(yè)將自食其果。
 
SK-II重金屬事件就因?yàn)閷殱嵉倪^于強(qiáng)硬，而導(dǎo)致更加嚴(yán)重的后果。其實(shí)，該事件完全可以得到有效控制。當(dāng)國家質(zhì)檢總局監(jiān)測出SK-Ⅱ含有禁用成分后，SK-II不是針鋒相對，予以否認(rèn)；而是積極配合調(diào)查、安撫公眾情緒，輿論也不會(huì)群起攻之。當(dāng)SK-II接受退貨之后，不是設(shè)置“霸王條款”，限制退貨范圍；而是開設(shè)“綠色通道”，進(jìn)行無障礙退貨，受眾也不會(huì)怨聲載道。盡管SK-II在進(jìn)行了短暫的策略性退市后，又重歸中國內(nèi)地市場。但其復(fù)市后的市場表現(xiàn)一直不盡人意?？磥?，SK-II“霸王公關(guān)”釀成的信任困局，需要其花費(fèi)更多的時(shí)間和更大的代價(jià)來彌補(bǔ)。
 
今年6月，發(fā)生在中國甘肅的一工人高空作業(yè)，手機(jī)電池爆炸致死事件，摩托羅拉就表現(xiàn)出極大的誠意。事件一發(fā)生。摩托羅拉（中國）就派出工作小組前往當(dāng)?shù)兀e極配合當(dāng)?shù)夭块T進(jìn)行調(diào)查。并且為了體現(xiàn)調(diào)查的公正性，工作小組除了摩托羅拉的技術(shù)專家、法律人員、銷售人員，還特意邀請第三方機(jī)構(gòu)加入。這樣既表現(xiàn)出摩托羅拉的誠意，又維護(hù)了調(diào)查的公開與公正。
 
同時(shí)，在事件調(diào)查沒有定論之前，摩托羅拉就本著負(fù)責(zé)的態(tài)度對死者家屬進(jìn)行了物質(zhì)及精神方面的人道慰問，盡管后來表明這只是一起意外事故。摩托羅拉種種積極的舉措，使其誠意最終打動(dòng)了當(dāng)事各方，媒體也沒有發(fā)表針對企業(yè)的負(fù)面報(bào)道，公眾的目光也從MOTO的個(gè)案轉(zhuǎn)移到對手機(jī)安全使用規(guī)范的關(guān)注上。
 
在危機(jī)面前，再強(qiáng)勢的企業(yè)也會(huì)變得很脆弱?？鐕厩胁豢砂逯婵鬃?ldquo;霸王”，而應(yīng)擺正心態(tài)做溝通的“智者”。待人以誠，人自以誠相待。在重視人情的中國社會(huì)中，法、理固然重要，人、情也是化解危機(jī)不可或缺的手段之一。
 
身要正：擯棄“皮球公關(guān)”，敢擔(dān)責(zé)任贏人心
 
皮球過來，應(yīng)對者不是自己拿起，而是設(shè)法踢回對方或者踢給別人。皮球公關(guān)就像打太極，不論責(zé)任是否在己，首先想到的是責(zé)任能推就推，不要“惹禍上身”，從而維護(hù)企業(yè)眼前的既得利益。
 
LG翻修門事件中，LG起先以“不清楚”、“不知道”為名，推卸責(zé)任。在權(quán)威部門已經(jīng)出具“LG所售空調(diào)系使用過且維修過”的鑒定書后，LG不是勇敢承擔(dān)責(zé)任，而是企圖給受害消費(fèi)者10萬元私了。該事件曝光后，LG的品牌形象遭遇嚴(yán)重沖擊。
 
類似的事件，也曾發(fā)生在果粒橙、依云等知名跨國品牌身上。姑且不論事件的原委、責(zé)任到底如何。在事件沒有定論之前，當(dāng)事企業(yè)如果一味聲稱自己沒有責(zé)任、將事件原因歸咎于各國間不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、將責(zé)任推卸給下游經(jīng)銷商或弱勢消費(fèi)者。即使主要責(zé)任確實(shí)不在己方，跨國公司也會(huì)在反復(fù)的扯皮和爭辯中，逐漸破壞品牌公民的責(zé)任形象，逐步降低消費(fèi)者對品牌的信任度。
 
國與國之間的國情不同，處理問題的方式也存在巨大差異。在歐美本土，跨國公司完全可以依照法律行使自己申辯的權(quán)利，在真相大白前，任何言論和行為都是被允許的。但在中國，同情弱者是公眾普遍存在的心理狀態(tài)，消費(fèi)者作為危機(jī)事件中相對弱勢的一方，會(huì)得到社會(huì)和輿論的廣泛同情與支持。
 
在“有罪推定”的中國式認(rèn)定原則下，一旦遭遇危機(jī)，當(dāng)事企業(yè)就被假定“有罪”、“有責(zé)任”。此時(shí)，企業(yè)絕不可“自己說自己沒錯(cuò)”，這樣只會(huì)給公眾造成“欲蓋彌彰”的惡劣印象。恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ牵褐匾暠黄毓獾膯栴}，尊重有關(guān)部門的調(diào)查結(jié)果，采取積極態(tài)度和措施整改。即使主要責(zé)任不在己方，也應(yīng)在事件定論以前，出于道義上的考慮，先主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，安撫消費(fèi)者的情緒。靜待“中立”的權(quán)威第三方出面澄清，切不可自我解脫，引發(fā)公眾的反感，
 
為什么許多跨國公司在中國處理危機(jī)事件，會(huì)給中國消費(fèi)者留下傲慢的形象呢？不正確地采取“恐龍公關(guān)”、“霸王公關(guān)”、“皮球公關(guān)”等處理手段是問題的根源。表面上看，是跨國公司的公關(guān)體制所限，實(shí)質(zhì)上是跨國公司沒有真正深入地貼合中國國情和市場實(shí)際，沒有進(jìn)行危機(jī)公關(guān)的本土化改良。
 
當(dāng)然，跨國公司在“適應(yīng)中國水土”的過程中，快速反應(yīng)、真誠溝通、承擔(dān)責(zé)任等危機(jī)公關(guān)的基本原則，還是要嚴(yán)格恪守的。只是在具體運(yùn)用上，要做出富有中國特色的創(chuàng)新與改變。