人們在試圖變革時所犯的最大一個錯誤是什么？

哈佛教授、領(lǐng)導(dǎo)力第一人約翰.科特的結(jié)論是：虛假緊迫感。

虛假緊迫感就是雖然知道大事臨頭，但卻在手忙腳亂地處于焦慮和慌忙的狀態(tài)，而不是那種在遇到危機時所體現(xiàn)出來的目標明確、思維清晰，有計劃、有計劃 地進行順利應(yīng)對。

科特認為，真正的緊迫感是領(lǐng)導(dǎo)變革和應(yīng)對危機的關(guān)鍵，緊迫感幫助企業(yè)化危機為機遇，使每一個人變被動為主動。

我們看一個著名的變革故事，1985年，一位用戶想海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。時任海爾廠長的張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)有76臺不合格的冰箱。張瑞敏的處理辦法是：把76臺冰箱當眾砸掉，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自砸，不少老工人當場就流淚了。

用今天的眼光來看，張瑞敏是一個制造緊迫感的大師，他用一柄大錘砸醒了海爾人的質(zhì)量意識，也砸出了一個千億級的大公司。

如何制造真正的緊迫感，有四個關(guān)鍵策略：

策略1 建立緊迫感的第一步是深刻了解其對立面：自滿與虛假的緊迫感。自滿和虛假緊迫感就是讓自己活在“自以為是”中，隔斷了內(nèi)部問題與外部變化的通道，關(guān)閉了新事物、新觀念的大門。大多數(shù)情況下，自滿的人并不認為自己有自滿情緒。自滿建立在認為現(xiàn)狀基本良好的感覺上，虛假的緊迫感則建立在焦慮和惱怒的基礎(chǔ)之上。

看一個小案例：李東生的自我革命——每一次成功都當成是一次悼詞。李東生曾接寫過一篇文章《鷹的重生》，鷹在40歲時要經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。李東生告誡同事：我們必須把舊的、不良的習慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。

策略2 要向外看。無論組織規(guī)模大小、成立時間長短，眼睛多半過于向內(nèi)看而滋生自滿情緒。眼光向內(nèi)的組織必然看不到新的機遇和來自競爭對手、客戶或監(jiān)管環(huán)境變化的種種危險。因此，你可以改變一個組織的文化，使它眼光向外。大家會看到有關(guān)危險和新機遇的信息，內(nèi)外之間的隔膜將會縮小，自滿情緒將會減輕。比如，最常見的方法是聽取直接與客戶打交道的員工的看法。比如，蘋果CEO喬布斯自稱是首席體驗官，郭士納在拯救IBM時宣導(dǎo)的是“客戶第一，IBM第二”。

策略3 天天充滿緊迫感。做到一天有緊迫感不難，難的是每一天都有緊迫感，那么，如何獲得持續(xù)的緊迫感呢？唯有行動。有了行動，才能消解對錯。有行動，才能消除焦慮。對一個團隊而言，行動還有一個好處，就是傳遞積極信號，人不一定相信你說的，但是一定傾向于相信你做的。當你行動起來的時候，就傳遞出了緊迫感的信號，也就建立了一個團隊的緊迫感。

看一個小例子：誰是中國天天保持緊迫感的企業(yè)家？答案是任正非，他曾經(jīng)寫過一篇著名的文章《華為的冬天》。任正非多次警告冬天，第一次警告冬天是2000年，華為當年銷售額達到153億元，利潤以29億元位居全國電子百強首位的時候。第二次警告冬天，是2004年，在長達13000字的講話稿里，任正非檢討、審視了華為目前遇到的嚴峻困難。第三次警告冬天是2008年，并提醒員工，“經(jīng)濟形勢可能出現(xiàn)下滑，希望高級干部要有充分的心理準備。也許2009年、2010年還會更加困難”。

策略4 在危機中發(fā)現(xiàn)機遇。要永遠把危機視為潛在的機遇，而不僅僅是可怕的麻煩，危機可能是你的朋友，危機甚至可以用來建立真正的緊迫感。不過，在考慮通過制造危機來增強緊迫感時，千萬要小心，別讓危險失去控制，也別讓大家認為你在愚弄他們，使他們深受其害。

總之，在這個變化越來越快的世界上，從危機中發(fā)現(xiàn)機遇，很可能降低你的整體風險。