以管窺豹，中進洋退的市場格局變化，并不單純是由商務環(huán)境惡化所致。更深層原因在于，跨國公司在中國所主導的
商業(yè)模式
受到了本土創(chuàng)新型企業(yè)的挑戰(zhàn)。
跨國公司，無論其采用以效率為核心的全球化戰(zhàn)略，還是以快速反應為核心的本土化戰(zhàn)略，都是以其全球資源優(yōu)勢來攻略中國市場一一跨國公司利用其品牌、質(zhì)量、流程、管理等方面的優(yōu)勢，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務。而與高質(zhì)量相對應，其成本和價格也高于中國競爭對手。面臨競爭時，由于其戰(zhàn)略剛性，跨國公司會進一步將最新技術(shù)、最新功能加入到原本已經(jīng)相當復雜的產(chǎn)品中，并要求消費者支付相應的溢價。
從商業(yè)模式角度來看，跨國公司的價值主張(我稱其為H模式)是以產(chǎn)品功能和質(zhì)量為導向，并以此為中心劃分市場、配置資源，其核心能力表現(xiàn)為技術(shù)開發(fā)、
品牌管理
與運營管理能力。這種差異化戰(zhàn)略決定了跨國公司必然將戰(zhàn)略重心放在北上廣深等一線城市上，而后隨著二、三線城市經(jīng)濟發(fā)展水平的上升，再逐步向下擴展，并以這種量的提升來降低單位產(chǎn)品的成本及價格，進而實現(xiàn)更高的市場滲透水平。
相比較而言，很多中國本土創(chuàng)新型企業(yè)的商業(yè)模式(我稱其為L模式)是：運營成本和價格相對有競爭力；起初立足于低端與非主流市場；產(chǎn)品與服務的質(zhì)量一般；品牌影響力有限。
中國本土創(chuàng)新型企業(yè)通過采用這種商業(yè)模式，在開始階段著眼于低端市場或是在傳統(tǒng)市場之外開拓新市場；此時，由于其市場重心與跨國公司存在差異，兩者間的競爭較少。隨著本土創(chuàng)新型企業(yè)在其立足市場上的成功，其技術(shù)、品牌、渠道、管理等要素不斷成熟，本土創(chuàng)新型企業(yè)向上的升力和跨國公司向下的壓力匯集在某個市場區(qū)間，必然帶來激烈競爭。
在這場競爭中，跨國公司能夠采取的戰(zhàn)略無外乎三種：保持高端定位，向下拓展市場，或是在中間市場建立新的商業(yè)模式，阻止競爭對手向上攀升。
跨國公司也可以通過降低成本來切入以前被本土企業(yè)占據(jù)的市場。降低成本的方式很多，包括剔除產(chǎn)品中原有、但不被消費者看重的功能，如寶潔從其針對發(fā)達市場的洗衣液配方中去除了起柔順、芳香等作用的成份，重新推出針對中國中端市場的洗衣液。但在某些行業(yè)中，如軟件、醫(yī)療等，跨國公司難以開發(fā)這種功能較簡單的產(chǎn)品。這時跨國公司可以通過收購本土企業(yè)，來獲取相應的能力。采用這種商業(yè)模式的最大風險在于跨國公司往往缺乏在大眾市場進行競爭的能力。
此外，跨國公司也可以在中端市場建立防止本土企業(yè)進一步攀升的“防火墻”，將本土企業(yè)牢牢壓制在低端市場。這種競爭戰(zhàn)略的成敗，取決于跨國公司能否在公司內(nèi)部平衡兩種不同的商業(yè)模式。GE公司在研發(fā)便捷式B超時，認識到其原有經(jīng)營體系根本無法滿足新商業(yè)模式的需求，而建設了全新的團隊，并相應設計了KPI和預算體系。
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
