2010年之初——或者以21世紀第二個十年的開頭更顯得場面壯闊些——有兩家公司消耗了最多新聞紙的版面，一是Google，另一家，就是豐田。 在許多名嘴已經(jīng)紛紛發(fā)言和發(fā)過言之后，在豐田章男親自到美國作證和中國道歉之后，這場面熱鬧得已讓人不容再插嘴。但現(xiàn)在看下來，看熱鬧泄私憤的人多，冒充專家瞎支招的人多，事后諸葛亮地打擊豐田模式的多。這些名嘴的觀點基本可混同一般老百姓的看法，但架不住人家已經(jīng)混到臉熟了啊，才能在TV上、103.9上和報紙上瞎叨嘮。

我看到真正理性、建設性又能說到關鍵之處，而且還能讓其它企業(yè)從豐田案例中領略管理啟悟的，是哈佛商學院教授Bill George 對豐田的七點建議：

1. Face reality, starting with yourself；從豐田章男開始，豐田人必須直面質(zhì)量門這個殘酷現(xiàn)實，承認錯誤。

2.Don't be Atlas; get the world off your shoulders；豐田章男不要把所有問題都自己扛，企業(yè)內(nèi)部應成立危機處置小組，還應聽外部顧問和專家的意見。

3.Dig deep for the root cause.；深挖問題的根源所在。

4.Get ready for the long haul；做好打持久戰(zhàn)的準備，須提防“拔出蘿卜帶出泥”狀況的出現(xiàn)。

5. Never waste a good crisis. 不要浪費了這次危機帶來的變革良機，須明白禍福轉(zhuǎn)換的道理。

6. You're in the spotlight: follow True North。豐田章男應勇敢站出來，承擔責任，指引方向。

7. Go on offense; focus on winning now.不要一味防守，繼續(xù)進攻，以贏為目標

短短30多個單詞，真是字字珠璣，勝過許多所謂專家的長篇大論。

豐田這次爆發(fā)的大規(guī)模召回事件，我想它有機會成為一個經(jīng)典案例，接下來我們可以饒有興致地觀察，這家一直想成為全球最大汽車制造商的公司將如何挽回自己的聲譽。我建議中國企業(yè)可仔細留心從事件爆發(fā)到之后，豐田的一舉一動。豐田出事并不意味著中國汽車同行有機會上位，若能從其反思的教訓和處理危機的手法中學到一二，則善莫大焉。

注意Bill George的建議，我認為對其它中國企業(yè)同樣極具參考價值。

第一條，強調(diào)“直面”。道理很簡單，但真遇到危機，很多人還是抱著僥幸、逃避的態(tài)度，能捂則捂，比如三鹿前董事長田文華。曾任微軟中國區(qū)總經(jīng)理，現(xiàn)在是新聞集團副總裁的高群耀曾經(jīng)向我分享他的危機處理經(jīng)驗，他的第一條也是，世上沒有不透風的墻，想保密是保不住的，一定要坦誠面對。而且，通常，危機一定會朝著你所能設想的最壞結(jié)果去惡化。信矣夫！

第二條，Bill George強調(diào)的是，敢于面對問題的“有勇”還不夠，還需有謀；正視自己的同時，還要借助組織力量及外部智慧，以他人之鏡觀己。

第三條，核心是“深挖”。通常，一個公司在高速發(fā)展之時，很多問題都會被掩蓋，現(xiàn)在，是徹底揪出一切反動派和破壞因素的時候了。

第四條，“持久戰(zhàn)”準備，要花費3年、5年還是10年，才能修復受損的聲譽，奪回失去的市場份額？耐心更重要。

第五條，不要浪費危機帶來的變革良機。只有在困難的時候你才能做出業(yè)務再造的決策，如果是好的時候是不會做這些決策的。這是美國麻省理工學院斯隆商學院院長大衛(wèi)•謝米特雷(David Schmittlein)在談到經(jīng)濟危機時的觀點：《蕭條是公司再造的絕佳時機》，危機之時同樣如此，許多在情形好的時候難以推動的變革，現(xiàn)在則有了打破組織惰性的可能。

第六條，談到了危機下，CEO的任務。除了自責、道歉、引咎自處以外，CEO更應該做的是，繼續(xù)扮演燈塔的角色，為陷入迷茫、混亂的組織和人指引方向。你的下屬這時候不僅想看到一個坦誠認錯的CEO，更需要一個能帶領敗軍、哀兵絕地反擊的CEO。

第七條，核心就是“贏”，要爭取再次的贏，不要在危機時放棄那些能夠帶來未來贏的機會，挺住意味著一切，勝利將何懼一切？

Bill George最新一本書：《走出危機的7堂課》或許值得豐田及其它中國企業(yè)都好好讀一讀。