通過媒體報道大家看到，隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數(shù)媒體并沒有因此而改變對豐田的指責，“道歉來得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。

　　有人說，此次“召回”事件的原由是豐田公司低成本擴張；有人說，此次事件的本質(zhì)是美日兩國貿(mào)易保護戰(zhàn)；也有人斷言，這是北美和亞洲之間的一次經(jīng)濟較量。作為營銷人員，筆者不去分析這次危機事件背后的擴張情況以及國與國之間摩擦與沖突，只是從品牌管理的角度談談危機公關(guān)應該要注意什么。

　　“誠實”、“敢于負責任”是危機公關(guān)最重要的兩個態(tài)度。那么，當危機事件發(fā)生時，企業(yè)到底如何端正自己的態(tài)度，又如何在良好的態(tài)度下開展相應的挽救措施？筆者認為，至少在以下5個方面做好相關(guān)工作。

　　一、及時而誠懇的表態(tài)

　　很多危機公關(guān)的書會告訴你，如何評估危機的性質(zhì)，又如何保護企業(yè)的利益，說得頭頭是道。然而，令人遺憾的是，恰恰這種看似理性的“道理”和“方法”害了不少企業(yè)，最終讓危機快速惡化，難以控制。

　　就拿豐田這次“召回”事件來說，我相信在其總裁豐田章男等高管周圍不缺世界一流的公關(guān)公司，他們更不缺所謂的“道理”和“方法”。但事實又如何呢？當事件處于萌芽期的時候，豐田公司并沒有及時向公眾積極表態(tài)，更沒有及時采取行動，剛開始還不太承認自己的汽車有問題。更不可思議的是，據(jù)有關(guān)媒體透露，當初的豐田章男還曾經(jīng)表示“不出席美國國會”。這些行為對危機事件而言是幼稚的，按理說是不應該出現(xiàn)的。

　　當危機事件發(fā)生時，尤其事件還處于萌芽狀態(tài)時，應及時而誠懇的表態(tài)，勇于承認自己的錯誤，而不能“走一步看一步”。因為，危機事件的惡化往往是爆炸式的，是情緒化的，如果你采用“走一步看一步”的觀望行為，往往跟不上事態(tài)的發(fā)展，最終招致更大的災難。

　　二、快速而誠實的行動

　　快速，就是反應速度，更重要的是危機事件前期的反應速度。當危機事件發(fā)生時，反應速度一定要快捷，在第一時間做好最壞的打算，并為其開展相關(guān)處理措施。

　　在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本應該避免一場大難，但行動太慢而招致了滅頂之災。相比之下，伊利和蒙牛卻好很多，在處理事件的速度上表現(xiàn)出了非凡的速度，讓很多國際公司都嘆為觀止。他們看到事態(tài)不妙，幾乎在一夜之間在全國最權(quán)威的媒體上發(fā)布相關(guān)通告，并把自己對事件的態(tài)度及整改措施公布給社會公眾，得到了很好的效果。即便蒙牛董事長牛根生的“萬言書”并沒有帶來正面效果，但總體上還是讓公眾看到了蒙牛“誠實”。

　　然而，豐田在此事件中，行動不算快捷，無論是美國公眾，還是中國消費者，都覺得豐田的道歉來得太晚，整改措施也出臺得不夠及時。

　　更值得一提的是，豐田章男來京的說明會，在“誠實”上仍然有疑點。說明會現(xiàn)場，雖然到場的數(shù)百位記者都在不停地舉手爭取提問機會，但現(xiàn)場提問話筒卻很巧妙地傳遞到了一個又一個溫和、簡單的問題上，引起了在場媒體的強烈不滿，不少人覺得這場會議記者提問是事前計劃 好的。筆者也在網(wǎng)上看了說明會的全部錄像，也有同樣的感覺。先是長春的記者提問，后來是天津的記者提問（注：長春和天津是豐田公司的生產(chǎn)基地），總共7個記者的提問似乎都有故意的計劃 ，一線的、權(quán)威的媒體連一次提問的機會都沒有。這也許是公關(guān)公司的“高明”之處，但這種“高明”無疑在“誠實”上給豐田丟分。

　　三、切莫與公眾辯論

　　當危機事件爆發(fā)時，“管好自己的嘴”也是非常重要的原則，千萬不要因為自己有理而與公眾講理或辯論。

　　在“5.12大地震”的捐款活動中，萬科董事長王石為什么受到公眾那么大的批評和指責？主要原因就在老人家通過媒體和自己的博客，試圖與公眾進行辯論，想通過“講理”來“說服”公眾。但事實已經(jīng)證明，這種辯論反而引發(fā)了公眾的憤怒，一件本應該可以避免的危機瞬間被放大。

　　當公眾情緒失控的時候，當所有人認為“你有事”的時候，任何辯解都是無濟于事的，如果你要走“辯解”路線，反而會火上澆油，讓事態(tài)進一步惡化。

　　豐田在此事件中，其實也不同程度地犯了這種錯誤。當初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因為腳墊和踏板問題，與電子控制系統(tǒng)無關(guān)。也許他們的解釋真的符合事實，但這種辯解起作用了嗎？事實告訴我們，不僅沒有，反而讓事態(tài)快速惡化了?，F(xiàn)在又冒出“漏油門”，可謂一波未平一波又起，豐田還有底氣辯解嗎？

　　四、一律一視同仁

　　在一家通信企業(yè)的咨詢項目中，筆者看到，該企業(yè)把“客戶投訴”按照渠道的級別來確定響應速度。筆者對此行為向客戶提出了意見，并建議他們放棄這種做法。

　　企業(yè)一定要搞清楚，什么事情是可以區(qū)別對待的，而什么事情必須是一視同仁的。不能為了所謂的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。

根據(jù)相關(guān)媒體報道，豐田在同樣的汽車召回上，美國車主的待遇與中國車主完全不同。在美國，豐田將提供“上門召回”的服務，并對親自駕車返廠召回的消費者補貼交通費用，并在汽車修理期間，提供同型號車輛使用。而在中國，他們并沒有實施這種待遇。這種“區(qū)別對待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場。

　　在類似“區(qū)別對待”方面，豐田幾乎處處犯錯。在豐田章男的中國說明會上，有記者問“是否豐田在海外的產(chǎn)品質(zhì)量不如日本本土產(chǎn)品質(zhì)量好而造成召回”時，豐田章男回答更是讓公眾一頭霧水，啼笑皆非。他說：“可以這樣說，汽車是由道路創(chuàng)造出來的，這句話怎么理解？即使同樣一款車，在不同國家和不同使用環(huán)境中，由于道路情況不一樣，使用情況也是不一樣的。舉個例子，像一道菜的口味一樣，同樣是麻婆豆腐這樣一道菜，在美國、在中國及不同的國家都會有不同的地方。”這就是這位跨國公司總裁在處理危機事件中的表現(xiàn)。

　　五、及時通報處理事件的進程

　　在危機事件中，通報結(jié)果并不是說把事情全部處理完畢之后開一個新聞發(fā)布會就完了，而是對處理的每個階段性成果都應該進行通報，讓公眾看到企業(yè)對此事件的處理進程。

　　豐田公司總裁豐田章男在媒體上承諾，處理此次事件的所有環(huán)節(jié)都要保證透明。筆者認為這種態(tài)度很好，但需要提出的是，這一“透明”需要落到下一步的處理問題的所有環(huán)節(jié)并及時被公眾知曉才行。

　　在這一點，肯德基和高露潔曾經(jīng)做得相對較好。幾年前，肯德基身陷“蘇丹紅”危機時，他們對事件的處理方式非常及時而透明，并且每當處理一件事情后都通過各種渠道向公眾公布結(jié)果，快速安撫公眾的情緒，得到了良好的公關(guān)效果。高露潔也表現(xiàn)不差，在多年前的“致癌物”事件中，他們同樣把事件的進程及時予以通報，甚至當時的電視廣告全部換成通報信息的渠道，把及時通報做到極致。后來，蒙牛也有效利用這一做法，在“三聚氰胺”事件中，通過電視廣告向公眾及時通報相關(guān)處理進程，同樣得到了良好的效果。

　　因此，筆者覺得，危機事件并可怕，可怕的是當企業(yè)處理事件時過多追求“利益”、過多強調(diào)“方法”而忽略了“態(tài)度”。

　　大家都知道一句名言：態(tài)度決定命運。對危機事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。如果態(tài)度過關(guān)，方法就算有所欠缺也會挽回損失；而態(tài)度不好，再好的方法也會無濟于事。因此，筆者希望，在此“危機四伏”的年代，我們的企業(yè)一定要秉承一種積極的、負責任的理念，并保持良好而誠懇的態(tài)度將理念落實到實處，無論遇到什么事件，都要把“誠實”、“負責”的態(tài)度放在首位，真正經(jīng)得起社會公眾的考驗，變“危機”為“機會”，進而贏得消費者更高的忠誠?！　?/p>