在這個(gè)過(guò)剩經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，好酒也怕巷子深，營(yíng)銷成為每一個(gè)企業(yè)關(guān)注的話題，營(yíng)銷中最重要的是銷售渠道，有所謂”渠道為王”之說(shuō)。什么樣的渠道規(guī)劃適合企業(yè)呢？渠道規(guī)劃的依據(jù)是什么。為什么同一個(gè)行業(yè)不同的企業(yè)，銷售渠道規(guī)劃的情況不同？到底是要自己開(kāi)辦分公司，還是要借助當(dāng)?shù)乜偨?jīng)銷的力量？到底是用獨(dú)家分銷還是用小區(qū)域獨(dú)家代理？以上所有的問(wèn)題都是企業(yè)的渠道決策，在決策時(shí)要把握住三個(gè)核心問(wèn)題：經(jīng)銷商追求的和企業(yè)追求的不一致，在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期需要什么樣的經(jīng)銷商，也就是渠道由誰(shuí)來(lái)做的問(wèn)題；有什么做市場(chǎng)的方法，也就是怎么做渠道的問(wèn)題；渠道建設(shè)是企業(yè)的重要投資，也就是渠道成本是多少的問(wèn)題。

    1、渠道由誰(shuí)來(lái)做？

    隨著零售終端談判力量的逐步增強(qiáng)，廠家品牌的地位的逐漸增高，消費(fèi)者逐漸理性化，經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)地位越來(lái)越微妙。很多經(jīng)銷商都清楚地知道，作為中間渠道的經(jīng)銷商，在未來(lái)的市場(chǎng)夾縫中生存將很艱難。因此每一個(gè)經(jīng)銷商都面臨眼前怎么賺錢，今后怎么發(fā)展。下面用一個(gè)需求矩陣來(lái)說(shuō)明不同經(jīng)銷商的不同心態(tài)和經(jīng)營(yíng)理念：

    A象限的經(jīng)銷商：重視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，忽視短期利益。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最好的是選擇A象限的經(jīng)銷商作為客戶，如果企業(yè)的發(fā)展前景比較好，客戶追求和企業(yè)共同發(fā)展，追求遠(yuǎn)期利益，短期利益只要得到適當(dāng)?shù)臐M足就可以了，企業(yè)付出的代價(jià)也不會(huì)很大。但是正因?yàn)檫@樣的客戶追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，因此學(xué)習(xí)性也比較強(qiáng)，企業(yè)要能給客戶帶來(lái)新鮮的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，真正幫助客戶成長(zhǎng)，同時(shí)企業(yè)的未來(lái)是美好的，否則客戶會(huì)感到和企業(yè)合作沒(méi)有提升，很可能把企業(yè)“淘汰”。

    B象限的經(jīng)銷商：重視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，重視短期利益。這樣的經(jīng)銷商是長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和短期利益都要兼顧的，可以說(shuō)是一個(gè)完美主義者。往往會(huì)對(duì)上家提出一些不切合實(shí)際的要求，和這樣的經(jīng)銷商合作要引導(dǎo)對(duì)方看到和企業(yè)合作的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，而把對(duì)短期利益的追求轉(zhuǎn)化到其他的企業(yè)上面去。

    C象限的經(jīng)銷商：忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，忽視短期利益。這樣的經(jīng)銷商是沒(méi)有追求的人，把生意當(dāng)作兒戲。我們的一個(gè)客戶就是這樣的，老公看她沒(méi)有事情做，就投了40多萬(wàn)，在通信市場(chǎng)開(kāi)了批發(fā)手機(jī)的檔口，別的檔口9點(diǎn)鐘上班，她的檔口9：30上班，別的檔口給零售店送貨，她的檔口讓零售店來(lái)提貨，賺錢與否她也不著急。所以這樣的經(jīng)銷商可能由于激情，在一段時(shí)間配合比較好，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，只能是放棄。

    D象限的經(jīng)銷商：忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，重視短期利益。這樣的客戶現(xiàn)在是大多數(shù)，只要現(xiàn)在有錢賺就可以，不考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。哪里便宜就從哪里進(jìn)貨，不理睬廠家的所謂“竄貨管理”等規(guī)定。他們主要和上家談價(jià)格、談返利、要政策，而不是怎樣來(lái)擴(kuò)大這個(gè)市場(chǎng)。如果你說(shuō)：“我們聯(lián)合搞一個(gè)促銷活動(dòng)吧。”他會(huì)對(duì)你說(shuō)：“還不如把費(fèi)用打到價(jià)格里，降價(jià)好了。”勉強(qiáng)執(zhí)行了活動(dòng)，很可能把活動(dòng)的獎(jiǎng)品扣下。所以這樣的客戶只有短期合作的價(jià)值，如果短期的激勵(lì)到位，這樣的客戶可以創(chuàng)造出銷售奇跡，企業(yè)在以后的合作過(guò)程中要不斷改變這樣經(jīng)銷商的觀念，使他符合企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。

    企業(yè)選擇合適的經(jīng)銷商還要注意企業(yè)的發(fā)展階段，不同發(fā)展階段的企業(yè)選擇經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。這個(gè)就是所謂“打江山是一批人，坐江山是另外一批人。”

    在企業(yè)的孕育期和高速成長(zhǎng)時(shí)期，企業(yè)是靠找到一個(gè)市場(chǎng)空缺，或者是擁有一種新產(chǎn)品，這個(gè)時(shí)候企業(yè)需要的是快速占領(lǐng)市場(chǎng)，進(jìn)行資本的原始積累。因此這個(gè)時(shí)候選擇的經(jīng)銷商往往是D象限的經(jīng)銷商，企業(yè)采取的銷售政策是現(xiàn)在被很多營(yíng)銷界人士所不屑的“做大戶”，企業(yè)給出去大量返利，比較低的價(jià)格。任憑這些追求短期利益的經(jīng)銷商在市場(chǎng)上開(kāi)路，拼殺。

    在企業(yè)的成熟期，企業(yè)的市場(chǎng)地位已經(jīng)確定，產(chǎn)品已經(jīng)成為暢銷產(chǎn)品。產(chǎn)品的銷售主要是靠消費(fèi)者的指名購(gòu)買，而不是主要靠市場(chǎng)的推力，企業(yè)的利潤(rùn)已經(jīng)降低，不可能給出來(lái)高返利和低價(jià)格。這個(gè)時(shí)候企業(yè)要規(guī)范市場(chǎng)，要選擇A象限的經(jīng)銷商，這樣企業(yè)要強(qiáng)化自己的核心優(yōu)勢(shì)，向客戶輸出管理、輸出文化，帶領(lǐng)客戶長(zhǎng)久發(fā)展。

    綜合上述經(jīng)銷商的四種心態(tài)和企業(yè)不同的發(fā)展階段，我們知道在企業(yè)不同的發(fā)展階段，企業(yè)要選擇不同經(jīng)營(yíng)理念的經(jīng)銷商。因?yàn)橹挥衅髽I(yè)和經(jīng)銷商的思維模式一致，才會(huì)溝通順暢，這樣在相互配合的過(guò)程中減少交易成本，經(jīng)銷商和企業(yè)才是雙贏。

    其次要選擇有一定的資金實(shí)力的經(jīng)銷商。中國(guó)是一個(gè)沒(méi)有建立起“企業(yè)信用”和“個(gè)人信用”的社會(huì)，企業(yè)要對(duì)經(jīng)銷商的信用進(jìn)行評(píng)估，只能是靠企業(yè)自己的力量去做。可是經(jīng)銷商分布在全國(guó)的各個(gè)地方，企業(yè)總部的信用管理人員不可能準(zhǔn)確地對(duì)每一個(gè)經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)估。而委托當(dāng)?shù)氐匿N售代表對(duì)經(jīng)銷商的信用進(jìn)行評(píng)估，又有一個(gè)問(wèn)題，誰(shuí)對(duì)銷售代表的信用進(jìn)行評(píng)估？誰(shuí)能保證銷售代表的公正性？因此企業(yè)在選擇經(jīng)銷商的時(shí)候要選擇在當(dāng)?shù)厣探缬行抛u(yù)的，同時(shí)要選擇有資金實(shí)力的經(jīng)銷商。否則一定會(huì)在正常的合作過(guò)程中出現(xiàn)不信任的局面，企業(yè)可能拿50%的精力關(guān)注客戶的信用狀況，只有50%的精力投入業(yè)務(wù)，損害正常的業(yè)務(wù)關(guān)系。與其選擇一個(gè)資金實(shí)力不強(qiáng)的經(jīng)銷商，承擔(dān)壞帳的風(fēng)險(xiǎn)，不如選擇實(shí)力強(qiáng)的經(jīng)銷商，把主要的精力放在業(yè)務(wù)上。

    第三經(jīng)銷商要有相對(duì)健全的管理體系。一般來(lái)說(shuō)經(jīng)銷商的管理體系是不健全的，大多是家族企業(yè)，叔叔做采購(gòu)，弟弟做銷售，老婆管帳。不可能按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立管理體系，作為小企業(yè)也沒(méi)有這個(gè)必要。盡管這樣，這個(gè)管理體系一定要團(tuán)結(jié)，一定要職責(zé)分明，權(quán)利到位。否則經(jīng)銷商的運(yùn)做就是低效率的，就失去了他存在的意義。

    2、怎么做渠道：

    實(shí)際上，企業(yè)在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的時(shí)候往往有兩種辦法。

    一種是倒著做市場(chǎng)，企業(yè)到一個(gè)地方開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，因?yàn)樵诋?dāng)?shù)刂缺容^低，經(jīng)銷大戶不愿意經(jīng)銷，小戶又沒(méi)有能力和信心來(lái)做市場(chǎng)。于是企業(yè)直接和零售終端發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，直接面對(duì)零售店做促銷活動(dòng)，吸引消費(fèi)者到零售店購(gòu)買產(chǎn)品，爭(zhēng)取到零售店的忠誠(chéng)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候在當(dāng)?shù)亻_(kāi)展招商活動(dòng)，評(píng)比經(jīng)銷商，把零售店交還到經(jīng)銷商的手中。

    另外一種是直接在當(dāng)?shù)剡x擇合適的經(jīng)銷商，企業(yè)協(xié)助當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商拜訪零售店，幫助經(jīng)銷商和零售店做促銷活動(dòng)，打開(kāi)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。

    以上的兩種辦法那一個(gè)好呢？這是企業(yè)經(jīng)理人要決策的問(wèn)題。關(guān)鍵是看企業(yè)的實(shí)力，銷售渠道的不同做法是企業(yè)實(shí)力和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的平衡，企業(yè)要知道自己的核心優(yōu)勢(shì)是什么。小企業(yè)適合采用第一種辦法，因?yàn)閷?duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)投入小，風(fēng)險(xiǎn)小。

大企業(yè)適合采用第二種辦法，因?yàn)榇笃髽I(yè)能在一開(kāi)始就能找到合適的經(jīng)銷商，幫助經(jīng)銷商做市場(chǎng)，形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，成功的機(jī)會(huì)大，企業(yè)投入的費(fèi)用比較小。

    3、渠道成本是多少

    渠道建設(shè)是企業(yè)的一項(xiàng)投資，作為一項(xiàng)投資要考慮投資回報(bào)率的問(wèn)題，也要考慮投資的成本問(wèn)題，最好是用最少的投資換取最大的銷量。這里面的成本有固定成本也有變動(dòng)成本，固定成本是不隨著銷量變動(dòng)的成本，包括房租、基本工資、辦公費(fèi)等；變動(dòng)成本是隨著銷量變動(dòng)的費(fèi)用，包括廣告費(fèi)、提成、運(yùn)輸費(fèi)等。合理的渠道規(guī)劃就是在相同的銷售量下面，成本最低。

    企業(yè)在當(dāng)?shù)刂苯釉O(shè)立分公司，直接做市場(chǎng)就有一個(gè)比較大的前期固定成本投入，但是企業(yè)的變動(dòng)成本都可以投入到當(dāng)?shù)氐牧闶鄣?、?dāng)?shù)氐南M(fèi)者上面，因此長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，企業(yè)在當(dāng)?shù)卦O(shè)立分公司，可以掌控當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，今后的銷售量會(huì)大。如果利用經(jīng)銷商企業(yè)就可以減少固定成本的投入，企業(yè)投入變動(dòng)成本變大，而且變動(dòng)成本是通過(guò)經(jīng)銷商再投到零售店和消費(fèi)者上面的，經(jīng)銷商會(huì)首先考慮自己的利益，其次才會(huì)考慮到零售店的利益，這就是所謂“肥水不流外人田”。因此短期看來(lái)企業(yè)投入小，但是長(zhǎng)期可能影響企業(yè)的銷量和品牌的樹(shù)立。具體見(jiàn)下表：

    如果以企業(yè)的投入為橫軸，銷售量為縱軸，作出利用分公司和利用經(jīng)銷商的兩條銷售線。兩條線的交點(diǎn)的銷售量是P。

    假設(shè)：

    利用分公司做市場(chǎng)的時(shí)候，投入分公司的固定成本是T1。

    利用分公司做市場(chǎng)的時(shí)候，投入分公司的變動(dòng)成本是X1。

    利用經(jīng)銷商做市場(chǎng)的時(shí)候，投入分公司的固定成本是T2。

    利用經(jīng)銷商做市場(chǎng)的時(shí)候，投入分公司的變動(dòng)成本是X2。

    在P點(diǎn)的時(shí)候，利用分公司做市場(chǎng)和利用經(jīng)銷商做市場(chǎng)，企業(yè)的投入是一樣的，銷量也是一樣的，公式如下：

    T1+P*X1=T2+P*X2。

    P=（T2-T1）/（X1-X2）

    企業(yè)在選擇利用分公司還是采取經(jīng)銷商的時(shí)候要做銷售預(yù)計(jì)，如果預(yù)計(jì)無(wú)論用什么方式，銷量都大于P，則說(shuō)明由分公司做市場(chǎng)則銷售成本比較低，做分公司更合理。如果預(yù)計(jì)銷量小于P，則說(shuō)明經(jīng)銷商做市場(chǎng)銷售成本比較低，在當(dāng)?shù)卣掖砀侠?。這個(gè)模型不但可以用來(lái)考慮是成立分公司還是選擇總代理，也可以用來(lái)考慮選擇一家總代理還是選擇多家代理。

    總之，渠道決策是企業(yè)最重要的一項(xiàng)決策之一，企業(yè)認(rèn)識(shí)到自己的發(fā)展階段和不同客戶的經(jīng)營(yíng)理念，選擇適合企業(yè)不同發(fā)展階段的合作伙伴，如果伙伴不成長(zhǎng)就要淘汰它，如果自己不成長(zhǎng)，也會(huì)被客戶淘汰掉。還要確定開(kāi)拓市場(chǎng)的具體方法，是順著做市場(chǎng)還是倒著做市場(chǎng)，這些方法要靠銷售代表對(duì)市場(chǎng)的把握。在具體規(guī)劃渠道的時(shí)候不但要使用成本估計(jì)工具，來(lái)考慮銷售渠道的成本，還要用戰(zhàn)略的眼光來(lái)看渠道，要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道策略。最好搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前降低銷售重心，拉近和經(jīng)銷商的物理距離、心理距離，有的時(shí)候要暫時(shí)承擔(dān)較高的成本壓力，設(shè)立分公司，培養(yǎng)人員，為今后的發(fā)展打下基礎(chǔ)?？紤]到了這三個(gè)核心的問(wèn)題，結(jié)合系統(tǒng)的渠道規(guī)劃辦法，企業(yè)的渠道決策一般不會(huì)出現(xiàn)什么差錯(cuò)，渠道投資風(fēng)險(xiǎn)會(huì)降低到最低。