2000年時，唐娜·迪卡索-塔多（Donna DeCunzo-Taddeo）準備進軍高端龍舌蘭酒市場，當時她的計劃顯得頗具野心：要從市場霸主Patrón公司那里搶奪市場份額。要知道Patrón就是美國龍舌蘭酒高端市場的開拓者，經營歷史已有十幾年，整個頂級龍舌蘭酒市場都在其控制之下。當時酒類零售商和分銷商都不看好唐娜，覺得沒有人能跟Patrón競爭。但唐娜頂住了外界的質疑和壓力，按照計劃和丈夫約翰·塔多（John Taddeo）一起創(chuàng)立了Voodoo Tiki 龍舌蘭酒公司（編者注：Tiki是波利尼西亞神話中人類的始祖，創(chuàng)造了第一個人）。

　　在唐娜看來，晚一步進入市場其實是種優(yōu)勢，比如她可以在Patrón的傳統(tǒng)墨西哥風格包裝上進行改進。為了顯示自己的特點，Voodoo Tiki品牌下的酒瓶都由人工吹制，上面印有限量編號，瓶內還有一個玻璃吹制的Tiki神像。她還可以利用Patrón斥資數(shù)百萬美元開拓的市場，在Patrón完成市場開拓之前，大部分人潛意識里覺得龍舌蘭就是大學生春假聚會上喝的便宜烈酒，絕不會想要為此花大價錢。“Patrón已經培養(yǎng)出了一批消費者，甚至爭取到那些曾經鐘愛伏特加的人，這確實非常困難。”40歲的唐娜說。

　　他們的冒險故事結局如何呢？Voodoo Tiki品牌的龍舌蘭酒2006年打入市場以來，銷量比這夫妻倆預想的還要好，今年銷售額有望達到120萬美元，產品不僅遍布美國23個州，更進入了6個海外國家。而唐娜仍然樂于將市場培育的重擔交給先行者Patrón公司，自己則可以獲得更高的利潤。她明確表示：“因為成本要低很多，我們的利潤率比他們要高。”

　　跟隨者的優(yōu)勢

　　不論在什么行業(yè)，不論哪個創(chuàng)業(yè)者，在這個問題上的觀點都高度一致：第一個敢吃螃蟹的人有機會搶占優(yōu)勢地位，不過第二個吃螃蟹的人也有自己的優(yōu)勢。圣路易斯華盛頓大學的謀略學副教授安·瑪麗·諾特（Anne Marie Knott）負責教授“創(chuàng)業(yè)研究”課程，她在第一堂課中就談到了作為跟隨者進入市場的好處。她認為，跟在先驅者后面進入新市場的人往往更成功，甚至還說：“我在記憶中找不到任何一個最后能坐穩(wěn)老大位子的先驅企業(yè)。”

　　這么說可能太過絕對，其實還是能找到一些最后確實長期占據(jù)主導地位的先驅者，比如首創(chuàng)隔日送達服務的聯(lián)邦快遞，它到現(xiàn)在仍然是快遞業(yè)之王。但確實有更多優(yōu)秀的企業(yè)是第二批甚至更晚才進入市場的，比如著名的西南航空就不是世界上第一家航空公司；Google并不是第一個搜索引擎；星巴克創(chuàng)立之前咖啡店已經有了漫長的歷史。

　　跟隨者的最大優(yōu)勢是能夠避免重蹈覆轍，避開前輩犯下的錯誤。康奈爾大學約翰遜學院的創(chuàng)業(yè)學教授大衛(wèi)·本丹尼爾（David BenDaniel）喜歡引用富蘭克林·羅斯?？偨y(tǒng)的名言：“我們只看到早起的鳥兒有蟲吃，卻忘了同樣早起的蟲兒有什么下場。”本丹尼爾認為看到別人先下去試水的經歷，能幫助創(chuàng)業(yè)者找出機會所在。

　　亞倫·克拉姆和米歇爾·克拉姆夫婦（Aaron and Michelle Crumm）是燃料電池制造商Adaptive Materials公司的創(chuàng)始人，他們對這一觀點非常認同。兩個人在入行前曾仔細研究過前輩們所犯下的錯誤。最早期的燃料電池使用氫等燃料作材料，不僅成本高昂，還很難獲取。于是該公司開發(fā)出了物美價廉、隨處可見的丙烷燃料電池。39歲的米歇爾說：“哪怕你走在多米尼加的鄉(xiāng)間小雜貨店里，都可以找到可以補充我們電池燃料的罐裝丙烷。”

　　他們做出的變革 早已超出了原材料的范圍。亞倫在拿到密歇根大學的博士學位后就開始投入到產品的技術開發(fā)，并積極與軍方合作。因為無人駕駛車輛、機器人都要用到電池，士兵也需要背著電池行軍，電池組的重量已經是個大負擔，所以只要亞倫能減輕電池的重量，軍方就會頒發(fā)額外獎金。37歲的亞倫說，“我們不僅在做單純的研究和開發(fā)工作，對燃料電池的生產制造計劃也非常關注。”總體來說，作為后來者的優(yōu)勢讓這家公司在9年時間里飛速發(fā)展，現(xiàn)在他們已經有63名全職員工，2008年銷售額約800萬美元。

　　在Voodoo Tiki公司的創(chuàng)業(yè)案例中，還涉及到市場跟隨者的另一個巨大優(yōu)勢：借用先驅者的市場開發(fā)成本。Patrón公司曾投下血本吸引消費者嘗試高級龍舌蘭酒，這些投資也為Voodoo Tiki進入市場掃清了道路。后來者可以借用的優(yōu)勢還有很多，開拓者對技術研究、產品完善、市場開發(fā)、原料來源、甚至游說規(guī)章變革 等方面的投入最后都成了別人的嫁衣。

　　哈佛大學肯尼迪政治學院亞洲研究員尤沙·海利（Usha C. V. Haley）認為，國際市場上的跟隨者節(jié)省的成本更可觀。海利與別人合著有《新亞洲帝國：海外中國經濟戰(zhàn)略》一書，她補充道：“要打入一個新市場，了解一個國家，并找到可靠信息源的初期成本非常高昂。”包括中國在內的一些國家，市場調研甚至可能觸犯法律。從這類市場中獲得寶貴資料的可選渠道之一就是觀察那些率先殺進去的公司。

　　跟隨者也要創(chuàng)新

　　當然，作為跟隨者也不可避免地要面對一些不利條件。最大的劣勢就是重要資源可能已經被先驅者牢牢抓住了，比如重要專利、核心技術、行業(yè)標準、最佳經營位置、政府關系和品牌忠誠度等。還是看Voodoo Tiki的例子，Patrón公司的廣告營銷戰(zhàn)確實成果斐然，吸引了很多忠實的品牌粉絲。“Patrón迷住了很多人。”唐娜指出，“這讓我們很被動，連勸人們來嘗試一下我們的產品都很難。”

　　規(guī)模有限的市場空間也可能對后來者不利。諾特舉例說，一旦沃爾瑪這類巨頭進駐某個小城鎮(zhèn)，那里的市場需求就差不多都被消化掉了。高昂的轉換成本也是個不利條件，有時候消費者選擇新商家前要跨過一些帶有經濟因素的屏障。比如微軟的龐大用戶群體如果考慮投奔蘋果公司或Linux操作系統(tǒng)，就會考慮到新系統(tǒng)操作的重新學習成本。網(wǎng)絡效應同樣會阻礙后來者，因為產品和服務的價值會隨著使用群體的增加而增加。就是因為這個原因，eBay才會在網(wǎng)絡拍賣網(wǎng)站中屹立不倒，其王牌就是其他所有網(wǎng)站都望塵莫及的用戶基礎。勞瑞·加貝爾（Lorien Gabel）曾經三次用跟隨者策略成功創(chuàng)業(yè)，他說：“一個不幸的事實是，很多時候最好的產品未必會贏。不管你的產品比別人好多少倍，某些率先占領市場的企業(yè)已經通過品牌宣傳和營銷牢牢抓住了消費者，而人們一旦習慣了某些還不錯的產品就會拒絕改變。”

　　話雖這么說，但加貝爾的最新杰作Pingg就成功挑戰(zhàn)了在線邀請服務領域的老大Evite.com。Evite在過去10年一直是無可爭議的業(yè)內霸主。在看到困難和障礙之外，39歲的加貝爾更從Evite服務的缺點中看到了市場機會。Evite的不足之處包括缺乏個性化功能，完全依賴e-mail系統(tǒng)，而且忽略了小眾市場。2008年問世的Pingg能提供數(shù)百萬個圖片，可以通過電子郵件或普通郵件發(fā)送邀請函。它還靠在線捐贈工具吸引了慈善活動的青睞，又靠第三方票務服務網(wǎng)站的鏈接功能爭取到了需要購買門票的活動委托。Pingg的起步比市場老大晚了10年，但以每月20％的增長率奮勇追擊。去年這家只有11名雇員的公司年銷售額超過了250萬美元。

　　顯然僅依靠跟隨者的優(yōu)勢并不夠，還必須掌握一些竅門：新產品可以模仿先驅者，但必須有所區(qū)別。本丹尼爾說，“復制時必須加入創(chuàng)新元素。”你可以對包裝、價格、功能等任何一個地方下手。Pingg甚至連經營模式都與競爭對手不同：Evite完全靠廣告收入支持，對用戶免費；而Pingg還會通過邀請函的印刷郵寄等附加服務創(chuàng)造收益，訪問者可以選擇不帶有廣告的付費服務，這種體驗相對很新鮮。

　　現(xiàn)在真正的原始創(chuàng)意已經越來越少，每個創(chuàng)業(yè)者都必須認真考慮去效仿別人的成果，但目標必須要更實際一些。“如果你打算靠一間夫妻檔的龍舌蘭酒公司徹底取代Patrón的市場地位，那絕對是開玩笑。”唐娜說，“但加入這個市場分一杯羹，還是沒問題的。”