我第一次踏進中國到現(xiàn)在，快20年了，這期間中國有了巨大的轉(zhuǎn)變。作為寶潔中國區(qū)域的第一任營銷總監(jiān)，我認為在接下去的3年里，發(fā)展中國家市場將繼續(xù)保持活躍度。

　　出任寶潔中國區(qū)域營銷總監(jiān)之后，我曾帶領(lǐng)團隊在世界上的許多發(fā)展中國家開展業(yè)務(wù)。這些市場，雖然沒有哪兩個市場的情況是完全一樣的，但是，如果要在這些發(fā)展中國家讓品牌取得成功，開展的工作有許多共同的特性。

　　我作為一名營銷者，從這些年的工作中學(xué)到了哪些市場經(jīng)驗？

　　走街

　　我到中國的那一年是1994年，就這么突然空降到某個發(fā)展中市場，對一切似乎都看不透。當(dāng)時，除了廣州、北京和上海幾個大城市外—這幾個城市的人口占據(jù)當(dāng)時中國總?cè)丝诘?%—其他城市都沒有關(guān)于電視頻道排行和市場份額的數(shù)據(jù)。

　　怎么辦呢？走街。我每個月固定一次，坐飛機到某一個二級梳城市，到處看看，看看大街上商店的情況，看看人們是怎么做生意的。每日 拜訪15~20家商店，和商家對話，了解他們銷售什么樣的產(chǎn)品，不銷售什么樣的產(chǎn)品，以及其中的緣故。

　　有時候，最好的市場調(diào)查很簡單，就是走出去和現(xiàn)實中許許多多的人交談。也就是在這些談話中，我們了解到一個情況：之前我們以為供應(yīng)5~10克的小型包裝洗滌劑，能夠滿足人們一周一次的洗衣要求，但在和人們談話之后發(fā)現(xiàn)這種方法不可行。這種小型包裝產(chǎn)品適合洗發(fā)劑市場，不適合洗衣劑市常

　　深入當(dāng)?shù)厥袌?br />
　　將一個國際品牌打入當(dāng)?shù)厥袌?，這是一件艱難甚至令人畏懼的事情。在這一方面有許多品牌失敗的例子，在“國際營銷”書籍上隨處可以看到。而要促成品牌成功，其關(guān)鍵在于將品牌本土化，不僅僅是指品牌名稱和品牌廣告方式。

　　寶潔早期在中國市場的成功是由它的深入分銷渠道驅(qū)動的。在中國前200個大城市中，寶潔對每個城市的市場區(qū)域進行深入地劃分，并為劃分的每個市場區(qū)域指派一個銷售員。當(dāng)時，許多銷售員就是推著三輪車做市場的。而在農(nóng)村市場，寶潔雇傭兼職人員，比如讓放暑假的大學(xué)生騎著摩托車跑到農(nóng)村，免費分發(fā)產(chǎn)品樣品，并對批發(fā)市場零售商進行指導(dǎo)。

　　又比如，通過和人們談話，美國運通公司了解到俄羅斯消費者不是因為旅游而使用旅行支票，他們使用旅行支票只是為了能夠在家中安全持有現(xiàn)金—因為他們既不相信當(dāng)?shù)氐你y行，也不相信盧布的市場穩(wěn)定性。為此，運通公司推出美國運通旅行安全資金支票，這項業(yè)務(wù)的規(guī)模在3年內(nèi)迅速增長了近100億。

　　預(yù)見意外

　　對于那些只在發(fā)達市場工作過的人們，這一點是最難向他們解釋的。為什么？因為對于那些只有發(fā)達市場工作經(jīng)驗的人們，他們通常難以想象在發(fā)展中市翅發(fā)生什么事情，甚至很難想象某些事情為什么會發(fā)生。然而事情就是那么發(fā)生了。有時候，你只能這么解釋：“這是現(xiàn)實中的例子。”

　　有一次，在昆明機場等飛機時，我看到一個中國佳潔士牙膏的廣告。問題在于，我最終發(fā)現(xiàn)這則廣告品牌并不是佳潔士的，而是中國本土一個牙膏品牌的，他們竊取了佳潔士的廣告，只是在廣告中嵌入自己的品牌。

　　在發(fā)展中國家，你必須有心理準備，要克服任何前進道路上的路障，包括面對假佳潔士廣告。因此，我們在中國寶潔曾有個說法：“有辦法。”

　　明智合作

　　在許多發(fā)展中國家，如果沒有找到一個當(dāng)?shù)氐暮腺Y伙伴就進入該市場，是很莽撞的。當(dāng)?shù)睾献骰锇橥ǔ６急３种匾恼P(guān)系，而這對于外來者而言是必不可少的，能夠幫助外來者更好地了解當(dāng)?shù)氐氖袌龉苤魄闆r等。

　　好的合作伙伴和不好的合作伙伴我都見過。好的合作伙伴幫助你的品牌進行分銷、尋找供應(yīng)商，幫助你認識到市場上有哪些競爭性威脅。總之，好的合作伙伴能夠幫你把事情辦妥。

　　而不好的合作伙伴會破壞到你的品牌。比如，一家中國合資合作伙伴將我們的汰漬包裝設(shè)計賣給了一個產(chǎn)品假冒商，不僅破壞我們的盈利能力，而且破壞我們的品牌聲譽。

　　長期堅持

　　發(fā)展中市場，根據(jù)定義可知就是“仍然處于發(fā)展之中的市潮。有時人們會有疑問：在這些國家做市場遇到這么多困難，值得嗎？或許數(shù)字可以回答這個問題。

　　寶潔是在1988年進入中國的，確切而言是1988年8月8日，這在中國是個好日子，因為有這么多“8”。而我是在1997年離開中國的，距離寶潔進入中國市場接近十年。1997年，寶潔在中國的銷售額為10億美元，而當(dāng)時寶潔的總銷售額為360億美元，只占很小的一部分。但是，現(xiàn)在寶潔的報告指出，其中國區(qū)域市場的銷售額保持兩位數(shù)增長，是其全球市場銷售額的主要驅(qū)動力。因此，開發(fā)發(fā)展中市場需要時間，但是一旦開發(fā)成功，那么將有很大的影響力。

　　發(fā)展中市場的經(jīng)驗教訓(xùn)

　　發(fā)展中市場的營銷從根本上講與發(fā)達市場沒有什么差異，都必須做到幾點：了解消費者，創(chuàng)立更好的價值主張，與消費者進行溝通并說服他們購買。

　　這兩個市場的差異點在于：如何開展市場工作，存在多少非市場營銷的因素，比如合資伙伴選擇、數(shù)據(jù)缺乏、不可預(yù)料的意外等破壞既定計劃的事情。

　　高績效文化三部曲

　　Three Steps to a High-Performance Culture

　　博客主人／Carolyn Dewar，Scott Keller

　　//blogs.hbr.org

　　高級管理者往往認為企業(yè)文化很難衡量或者很難改變。因此，許多人的選擇是，不對企業(yè)文化領(lǐng)域進行投資—即使有很多事實表明，如果管理者能夠有技巧地進行企業(yè)文化管理，那么企業(yè)文化將幫助企業(yè)形成競爭性優(yōu)勢，成就強大、經(jīng)久不衰的企業(yè)。

　　澳大利亞四大銀行之一的澳新銀行，其實踐很好地說明了這一點。10年前，澳新銀行采用了一個措施，希望通過一個“有別于傳統(tǒng)增長戰(zhàn)略的獨特計劃，達到重塑澳新銀行文化以提高效率和盈利的目標(biāo)”。這項措施實施兩年后，員工對企業(yè)文化的共識發(fā)生了轉(zhuǎn)變。關(guān)于“企業(yè)的存在價值”，員工從之前20%的認同度提高到80%；關(guān)于“會議效率”，員工的認同度從61%提高到91%；關(guān)于“公開和誠實”和“"能做到"文化”，員工認同度也有了很大程度的提高。與此同時，澳新銀行每名員工的收入提高了89%，它的總收益超過了競爭對手，無論是股東利益還是客戶滿意度都取得了令人滿意的成績。開展企業(yè)文化建設(shè)10年后，澳新銀行擁有了可持續(xù)的盈利能力：它的稅后收益累積平均增長率為15%，遠遠超過其他銀行。

　　澳新銀行是如何取得優(yōu)異成績的？從中我們發(fā)現(xiàn)了一些可供借鑒的方法，能夠幫助企業(yè)創(chuàng)建高績效的文化。

　　首先，建立企業(yè)文化的共識以及衡量指標(biāo)。

　　當(dāng)你詢問任何優(yōu)勝企業(yè)的團隊“什么是企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的重中之重”，你很可能得到這樣的答案，比如“讓市場份額提升10%”，或者是“削減15%的成本”。然而，如果你繼續(xù)詢問“什么是企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)的重中之重”，你將聽到各種各樣不著邊際的答案。我們的調(diào)查表明，高績效文化的特點可以歸結(jié)為較好的統(tǒng)一整合能力、較好的執(zhí)行能力、較好的更新能力—這是“組織健康”的三個衡量因素。那些采用了這種企業(yè)文化定義的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，如此明確的描述對企業(yè)很有幫助，讓企業(yè)能夠找到相應(yīng)的工具對這些具體內(nèi)容進行衡量。他們進一步發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化不再是難以衡量和管理的，企業(yè)可以采用一些方式像嚴格管理業(yè)績一樣管理企業(yè)文化。

　　其次，聚焦于少數(shù)幾個最重要的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變點。

　　我們發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)希望改變企業(yè)文化，在12個月到18個月的時間里，鎖定的工作內(nèi)容少于5項將取得較好的成效。將工作重心聚焦在少數(shù)幾個點上，有利于促使每一個員工聚焦于最有利于實現(xiàn)目標(biāo)的轉(zhuǎn)變上。比如，澳新銀行的高級管理團隊，首先建立了一套工作目標(biāo)：提高市場份額，建立公開和誠信的企業(yè)文化，樹立員工“能做到”的責(zé)任心。相關(guān)工作開展18個月后，澳新銀行領(lǐng)導(dǎo)人感覺到企業(yè)文化在一些具體的內(nèi)容上有了很大的改進，接著在隨后的18個月里，繼續(xù)推進其他工作，包括建立企業(yè)創(chuàng)新文化，進行人力資源開發(fā)，以客戶為中心。如果不是采用逐步實現(xiàn)的做法，一開始就針對許多目標(biāo)，那么很有可能削弱組織工作的成效，無法取得很好的效果。

　　最后，對企業(yè)文化轉(zhuǎn)變工作和企業(yè)改進工作進行整合。

　　大多數(shù)員工工作都很忙碌。這就意味著如果將企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變工作作為一個獨立的工作項目通常是很難取得成功的。我們發(fā)現(xiàn)，那些最終在企業(yè)文化轉(zhuǎn)變工作中取得成功的，都必須很好地將這項工作和企業(yè)追求的業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來。但是在此之前，你必須明確地對自己的企業(yè)文化進行定義。比如，在第二個18個月企業(yè)文化項目中，澳新銀行引進了銷售激勵項目和訓(xùn)練項目，以便讓員工取得更好的業(yè)績，同時幫助形成人力資源開發(fā)的企業(yè)文化。此外，澳新銀行領(lǐng)導(dǎo)人確保做好一件事，當(dāng)天的工作結(jié)束前，讓各個分行召開的員工會議不僅僅是關(guān)于“數(shù)字”的會議，同時分享每個人的故事，講述如何與客戶互動并建立關(guān)系的故事。通過這樣的方法能夠讓員工以客戶為中心，改進工作方式。每個分行的學(xué)習(xí) 效果以及客戶聚焦情況，都將納入分行經(jīng)理的評估表。而銷售人員激勵獎金的多少，除了與業(yè)績有關(guān)，也與員工的企業(yè)文化表現(xiàn)有關(guān)。如果能夠很好地執(zhí)行，遵從這三個步驟的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變項目不僅能讓企業(yè)的整體業(yè)績得到提高，同時可以為員工創(chuàng)造一個令人愉快的工作環(huán)境。對于許多管理者而言，成功地開展一個企業(yè)文化項目，是自己職業(yè)生涯最值得做的事情，因為這能夠讓他們將人性因素和商業(yè)目標(biāo)整合起來。