領導方式并不是如同行云流水般一成不變的，在一定程度上要來一個180°的轉換，為什么？因為領導情境變了。領導情境會是什么樣的情境，常規(guī)發(fā)展是一種領導方式，非常時期，出現危機的時候，又是一種領導方式，不同情境下，領導方式是不同的。

　　船長和大副的不同。船在正常航行時，一切有程序，大副足以應付，此時可以放權、授權。但非常時期，大副難以勝任，按部就班也顯得蒼白無力。船長就不一樣了，他不會按程序辦事，而是當機立斷、力挽狂瀾。非常時期來不得那么多的程序，救急如救火，所以船長就會提出不同的方案，甚至棄貨。

　　總統(tǒng)和總理的不同。總統(tǒng)和總理都是首腦，總統(tǒng)統(tǒng)治國家，總理治理國家。表面上平分秋色，但當真正對外宣戰(zhàn)的時候，則是總統(tǒng)行使權利。

　　老板和經理的不同。常規(guī)時期，更多的叫做管理，非常時期更多的叫做領導能力。這兩個時期都有管理和領導，但是非常時期，領導的特征更重。什么叫領導和管理？舉個最簡單的例子，古代歷史上，皇帝和丞相的關系就是領導和管理，丞相更多的是管理，皇帝更多的是領導。管理是常態(tài)的，領導是非常的，所以只有領導才知道非常時期怎么切換，如果不懂得切換，往往就會犯錯誤。

　　列寧的妥協(xié)

　　第一次世界大戰(zhàn)使俄國成了帝國主義鏈條中的薄弱環(huán)節(jié)，列寧領導俄國無產階級利用這一薄弱環(huán)節(jié)，取得了1917年“十月革命”的偉大勝利。但“十月革命”后，世界大戰(zhàn)并未結束，列寧與新生的蘇維埃政權急需一個和平的環(huán)境。為此，蘇維埃政府發(fā)布了列寧起草的《和平法令》，宣布退出戰(zhàn)爭，并立即著手在布列斯特與敵對國德國談判，希望實現不割地、不賠款的和平。但德國采取強硬立場，提出要以割讓大片領土為條件議和，新生的蘇維埃政權面臨著巨大的考驗，要么接受苛刻的條件，要么與德國作戰(zhàn)。

　　當時黨內相當多的人沉醉于革命的勝利中，以盲目的熱情對待嚴酷的現實，反對締約。而列寧清醒地認識到，只有締結和約才能拯救國家。但中央委員會沒有采納列寧的意見，德俄和談破裂。德國開始向蘇俄發(fā)起全面進攻。

　　形勢萬分危急，列寧發(fā)表《社會主義祖國在危急中》告人民書，號召人民起來保衛(wèi)蘇維埃政權。廣大人民群眾熱情高漲，踴躍參軍，成功扼制住了德軍對彼得格勒的進攻。但德軍的威脅并沒有解除，形勢每小時都在惡化。列寧先后作了8次發(fā)言，并聲明，如果還繼續(xù)采取空談革命的政策，他就要退出政府和中央委員會。由于列寧堅持不懈的說服工作，會議以微弱的多數通過了同德國簽約的報告。

　　眾所周知，共產黨人寧死不屈，從來不向惡勢力妥協(xié)，甚至可以用鮮血和生命同敵人斗爭到底，但作為最高領袖的列寧，卻在非常時期向敵人妥協(xié)。布列斯特和約的簽訂，以空間換時間，為蘇維埃俄國贏得了建設國家的寶貴時間。

　　列寧的妥協(xié)換來了生機，經濟危機下的企業(yè)領導者們是不是也需要忍辱負重呢？是打腫臉充胖子，還是收起你手里的刀？危亡關頭，領導者需要的是有效領導，方式、方法不重要，重要的是能夠帶領企業(yè)絕處逢生，鳳凰涅。領導方式隨機應變方顯英雄本色，死要面子只能活受罪。

　　這就是領袖的思考，而衛(wèi)兵的思考是什么？你不能進！

　　衛(wèi)兵的思考

　　當列寧去斯莫爾尼宮開會的時候，衛(wèi)兵洛班諾夫攔住了他：“同志，您的通行證？”

　　“噢，通行證，我就拿。”列寧急忙把手伸進衣兜里拿通行證。

　　一位來開會的同志看到洛班諾夫攔住了列寧查通行證，就生氣地嚷起來：“放行，放行，他是列寧！”

　　“對不起。”洛班諾夫嚴肅地說，“我沒有見過列寧。沒有通行證，誰也不能進！”

　　列寧把通行證交給洛班諾夫。洛班諾夫接過來一看，果然是列寧同志，他非常不安，舉手行禮說：“列寧同志，請原諒，我耽誤了你的時間。”

　　列寧握住這位年輕戰(zhàn)士的手，高興地說：“你做得很對，小伙子！你對工作很負責任。謝謝！”

　　士兵沒錯，因為他是士兵：沒有證件，即使你是列寧也不許進，這就是一線士兵的操作法。如果是換成衛(wèi)隊司令，他的處理方式可能會不一樣了。士兵常規(guī)的解決問題，領導則非常規(guī)的解決問題。

　　一個經理人也是常規(guī)的解決問題，如果他企圖解決非常規(guī)問題的時候，必須取得老板的認可。

　　經理人素質最適合常態(tài)管理，企業(yè)家精神適合非常管理。危機下，我們應從常態(tài)管理切換到非常管理。怎么切換？可以從幾個維度去理解：

　　從戰(zhàn)略方向上講，打破均衡。常態(tài)管理下，經理人要維持均衡、保持和諧，但是在危機期，發(fā)展才是硬道理。強調不均衡發(fā)展，把持續(xù)的利潤變?yōu)殚_辟新的利潤源，打破均衡。有人說世界是平的，但問題是你必須把你自己做成不平的，站到很高的地位上才可以。

　　從管理手段上看，挑戰(zhàn)制度。常態(tài)環(huán)境下，維護制度，人在制度之下。從人治到法制，經理人必須做到這一點，哪怕董事長犯了錯誤也照樣接受處罰。但非常情況下，要挑戰(zhàn)制度，不僅要不拘成法，更要打破成法。不管黑貓白貓，抓住耗子就是好貓，這就是領導的理論。經理人卻不能這樣做，經理人說，你要抓住耗子，但是你不能打爛了瓷器，所以經理人遵循成法。

　　當企業(yè)家打破了成法，建立一套制度的時候，需要經理人來管理，如果企業(yè)家自己兼任經理人的時候，那你的管理方式就要發(fā)生變革了。德國的一家百年老店，遇到問題時立刻請了一個CEO解決問題，當企業(yè)走上正軌后，立刻辭掉這個CEO?？赡芪覀儠X得卸磨殺驢，但是他卻非常明智，他說：“我是善于變革的人，我不適合常態(tài)管理。”其實每個人都有自己的特征，有的人適合常態(tài)管理，有的人適合非常管理，這就是自身定位的不同，敢于挑戰(zhàn)制度，也要敢于挑戰(zhàn)自己。

　　從素能特征上講，解決非常規(guī)問題。經理人解決常規(guī)性問題，叫做經理人素質，而非常管理，解決非常規(guī)問題，叫做企業(yè)家精神。那么，經理人素質和企業(yè)家精神有什么不同？不同類型的運動員就是一個很好的例子。

　　年復一年，日復一日，始終如一，這是耐力型的運動員，這種人特別適合做經理人，做企業(yè)家的則是爆發(fā)力型的運動員。如果既做企業(yè)家又做經理人，那必須兩種能力都有，像足球運動員一樣，既有耐力又有爆發(fā)力。所以，經理人更多的是忍辱負重，平衡協(xié)調各個方面的關系，而企業(yè)家的作用則是解決問題，但不會遵循成法，能夠靈活轉變角色和方式。

　　領導禪悟

　　正如鬼谷子所講的“盛神法五龍；養(yǎng)氣法靈龜。”凝神靜氣要符合自然五行的規(guī)律，修身養(yǎng)性養(yǎng)浩然之氣，要像靈龜那樣能沉靜下來。以不變應萬變，往往就是死路。非常時期的出現就是淘汰這樣的一些人。但是，我們會看到另外一個東西，機會。

　　其實，危險和機會是更像一張牌，危險是一面，機會又是一面。很多時候我們只看到了一面，沒看到另一面，如果不把牌翻過來，永遠也看不到機會。從矛盾論的角度來看，一種危險出現的時候，也創(chuàng)造了另一種機會。比如6500萬年前的一場危機，宇宙小行星撞擊中美洲尤卡坦半島，粉塵遮天蔽日，從而影響了植物的光合作用，導致恐龍大量滅絕，哺乳動物反而開始繁衍昌盛。因此，危機就是讓一部分事物滅亡的同時，讓另一部分事物新生的超常規(guī)外部能量。

　　如果這樣定義危機的話，我們就會看得很清楚了。正常時期遵循制度，依靠制度管理企業(yè)，非常時期則挑戰(zhàn)制度，擺脫制度的束縛。正常時期培養(yǎng)員工習慣，周而復始的這樣做是最省力的，但是非常時期打破習慣，按常規(guī)工作就出軌。所以，情境不同了，方式也就不同了，這就是領導方式的切換：由常態(tài)管理轉化為非常管理，由經理人素養(yǎng)讓位于企業(yè)家精神。當機立斷，挑戰(zhàn)陳規(guī)，集中權力，尋求突破。天堂之門與地獄之門只有一步之遙，但開門的鑰匙可大不一樣。

　　楊思卓

　　北京大學領導力研究中心副主任，深圳中商國際管理研究院執(zhí)行院長。楊思卓院長是中國著名的學習 管理專家，最近10年來，以深圳特區(qū)為試驗基地，致力于管理創(chuàng)新的研究與應用，幫助政府和企業(yè)解決管理難題，被業(yè)界譽為“黑鉆顧問”，成為國內首批獲得權威機構ICMCI認證的國際咨詢師之一。