企業(yè)具有兩面性，分別針對外部市場和內部協作。雖然沒有絕對的劃分，但為了管理方便，依然可以劃分為 營銷 團隊與非營銷團隊，其中不以營銷為主要職責的人員主要是技術型的和提供后期保障的人員。

    一、背景：

    1、相對非營銷團隊，營銷團隊需要處理的事情比較多。

    從公關廣告到會議營銷，從客戶開拓到客戶維護，從提案到應對投訴，從簽約到催收應收賬款，從直接客戶到渠道篩選與關系建立、從合作模式的切磋到合作關系的落地，等等。

    即使僅僅在會議營銷領域，營銷團隊要進行前期的策劃，會議資料的整理、設計與制作、資料的跟進與效果評估等等；即使在媒體傳播的過程中，營銷團隊都要充分考慮預算制定與媒體檔期的計劃與計劃 ，媒體投放執(zhí)行、媒體投放相關圖片、文字與視頻等資料的設計、制作與歸檔管理等方面的事情。

    即使在投放之后，都未必會有立竿見影的效果；即使有效果，都需要有動態(tài)調整的機制。即使在客戶從潛在的客戶成為簽約客戶，都會在合作執(zhí)行過程中有很多需要解決的問題，需要處理的危機，需要安撫的投訴，需要催促支付的應收賬款，甚至會有相應的糾紛，給企業(yè)帶來潛在的訴訟風險。

    2、相對非營銷團隊，營銷團隊人員規(guī)模相對比較少。

    在起步與成長階段，很難支撐整個公司在房租水電、管理運營以及龐大的人員和財務支出，更不要說對未來形成沉淀與增值了。任何一個企業(yè)跟市場之間都有緊密的依存關系。

    平臺搭建與維護、后勤保障、協議執(zhí)行等等，工作職能與工作內容相對單一，所占用的辦公場地、設備等都相對較多。這不是某家企業(yè)的特例，而是極為普遍現象。

    3、企業(yè)需要建立全員營銷的機制，所有員工向外看。

    營銷是個系統(tǒng)工程，更需要落實到細節(jié)，但更多的是看結果。

    所謂營銷結果，不是做了多少宣傳，花了多少經費、見了多少客戶、有多少協作伙伴，甚至不是意向簽單客戶、不是協議金額，甚至不是已經支付的款項，因為任何一點細微之處沒有照顧到，都可能給企業(yè)帶來難以彌補的損失，而那損失最終都會落到每個員工的頭上。

    只有樹立全員營銷機制，才能讓每個員工都形成主人翁意識，不僅局限在本部門的利益和角度去考慮問題，形成并強化其全局觀念，更為深刻地意識到自身所處的環(huán)節(jié)，在企業(yè)整體流程之中，會有什么樣的重要性，并進而產生更濃厚的職責感、榮譽感與敬業(yè)精神。

    每個人的營銷意識不僅可以使得其在本職工作之中擁有更強的競爭優(yōu)勢，更可以讓其在行業(yè)的職場競爭中逐漸積累相應的優(yōu)勢，讓自己的職業(yè)生涯成功的概率更高一些。

    4、營銷團隊的力量，不僅關乎企業(yè)利益，更關乎每個員工個人利益。

    假如不能把內部打通的話，那么就無法實現真正的協作。

    當營銷與非營銷團隊明顯出現失衡的時候，非營銷人員多了，難免會出現“等靠要”的被動心態(tài)，工作的感覺相對枯燥，工作所形成的感悟與經驗相對閉塞。

    不管是誰的因素，假如企業(yè)內部效率低下，企業(yè)的訂單難以滿足其生計的要求的時候，就會心生怨言，或者人浮于事、無中生有，甚至萌生去意，更有極端的，會為競爭對手服務，以賺取更高的利益。更主要的是，這會導致內部之間協調性差，增加彼此之間的質疑、抱怨與不信任，會讓企業(yè)從內部發(fā)生潰爛。

    全員營銷機制，是企業(yè)管理制度與成長基因中最為重要的組成部分，如此機制不僅可以讓高管與投資人擺脫人為的職責設定所帶來的困擾，擺脫在 市場營銷 之中的不利狀況；同時也可以讓員工更充分利用自己的工作時間，更為高效地成長；在中層之間增加彼此協調的機制，提高職能部門之間的換位思考與和諧共榮。

    任何一個企業(yè)都跟市場之間有緊密的依存關系，非營銷職能的工作內容相對單一，工作的感覺相對枯燥，工作所形成的感悟與經驗相對閉塞，更主要的是，假如效率低下，企業(yè)的訂單難以滿足其生計的要求的時候，就會心生怨言，或者人浮于事、無中生有，甚至萌生去意，更有極端的，會為競爭對手服務，以賺取更高的利益。

    假如不能把內部打通，那么就無法實現真正的協作。當營銷和內部支撐構成脫節(jié)，就會在很大程度上在團隊部門之間形成怨言，直接導致企業(yè)內耗，并給企業(yè)帶來嚴重的人員與資源浪費，這種情況在企業(yè)管理實踐之中比比皆是。

    全員營銷機制的導入有一些前提。首要的前提是明確各自的方向與目標；其次是明確自己的工作職責，主要工作職責與輔助工作職責，第三是明確自己的領導、下屬與協作伙伴。

    當企業(yè)難以承受外部兼職人員所帶來的財務壓力，或者覺得在整合外部資源的時候效果很難評估，讓自己的內心比較迷茫的時候，內部資源就是優(yōu)先整合的內容。

    1、分清職責和工作方式：所謂全員營銷并不是讓所有人都專心于對外營銷，更不是讓所有人都跑出去拉業(yè)務，而是結合自身主要工作方式，“捎帶手”地去做營銷與客戶管理之類的工作。

    比如電話營銷、比如客戶服務、比如網絡營銷、比如撰寫與整理以營銷傳播為目標的相應文案與軟文的素材，在客戶提案的方面，提供跟網絡營銷、技術服務以及客戶服務有關的思路與內容，比如參與跟營銷有關的內部會議，就技術等相關事情，在客戶來公司訪問的時候，參與會面和討論。

    2、是雙重領導的問題：在企業(yè)內部，不以營銷為主要職責的人員（簡稱非營銷人員）都有自己的職責，都有自己的頂頭上司，既然營銷是TA們的輔助工作，那么就必須在份內工作完成的基礎上才去從事的工作，這就牽涉到時間管理的協調上。

    非營銷人員的工作是可以遵循見縫插針的原則的，比如雙重領導之間約定，非營銷人員，每個人每日 拿出2個小時左右的時間，來從事跟營銷有關的工作。

    3、是相應的獎勵機制問題：非營銷人員所從事的與營銷有關的工作，有些是直接帶來效益的，有些是為營銷效益所提供的支撐與基礎，企業(yè)需要額外拿出相應的資金對這種工作進行獎勵，畢竟這些并不是TA們的主要工作職責。

    相應的獎勵分配與落實，在與營銷領導進行充分溝通的基礎上，由非營銷人員的主管領導負責執(zhí)行，其中直接帶來效益的（比如在介紹并做成業(yè)務方面起到關鍵作用的）給予大額度獎勵；對于那些為營銷傳播提供支撐的提供基本獎勵，還可以樹立相應的協調模范與典型。這個制度化建設也是全員營銷機制的核心。

    全員營銷機制，是企業(yè)管理制度與成長基因中最為重要的組成部分，如此機制不僅可以讓高管與投資人擺脫人為的職責設定所帶來的困擾，擺脫在市場營銷之中的不利狀況；同時也可以讓員工更充分利用自己的工作時間，更為高效地成長；在中層之間增加彼此協調的機制，提高職能部門之間的換位思考與和諧共榮。

    當營銷團隊明確了自身的職責，把自身的潛力充分發(fā)揮出來，善于整合外部的優(yōu)質資源，也可以形成機構成長的良性循環(huán)。