三天之內(nèi)，百度和高德讓原本用戶群體不很廣闊的收費軟件因免費而快速發(fā)酵成為驚動了全體小伙伴的行業(yè)事件甚至社會事件。高德公關(guān)在此番對抗當中完全落于下風，處處被動挨打，最終完全喪失了利好戰(zhàn)局。

實際上，高德此番并非全無機會，然而錯失一個小的時機并不可怕，可怕的是步步走錯，最終將自己拉進了谷底。

看看這條微博，筆者好怕怕，皆因記者出身，從未帶過10人以上團隊全部生涯都是孤軍奮戰(zhàn)，從未協(xié)調(diào)過30人以上的“破齋”，更從來不鳥所謂“老板和下屬的心理預期”，因此只能被高德的小伙伴歸位“傻缺窮寫字兒的”一類，還是特別“瞎逼”那種。

不過我們這樣的“傻缺窮寫字兒”的也許沒法像駱總編那樣找準陣營賺大錢，終歸還是要就這個行業(yè)以及行業(yè)中的人和事發(fā)發(fā)問，刷刷存在感。

冒著再被破口大罵的危險，筆者還是想就互聯(lián)網(wǎng)基因和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與高德和高德的小伙伴們探討一下

一、互聯(lián)網(wǎng)心態(tài)比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的名號更重要。無論是在高德的發(fā)布會還是在獨董周鴻祎的證言中，我們都能清晰的了解到高德“希望”盡快成為一家標準的互聯(lián)網(wǎng)公司。那么這里面至少隱含了兩層意思，一是高德此前并不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，二是目前高德作為一家全新的互聯(lián)網(wǎng)公司還缺少互聯(lián)網(wǎng)公司面對產(chǎn)品和市場的經(jīng)驗?；ヂ?lián)網(wǎng)公司大多以用戶、產(chǎn)品和市場為目的，從行動上，企業(yè)需要圍繞這個大的目標設(shè)置組織機構(gòu)、理順產(chǎn)品體系、調(diào)整市場策略，高度重視時間窗口、市場機遇和消費者關(guān)注點的變化，利用互聯(lián)網(wǎng)提供的便捷加快運轉(zhuǎn)和溝通的速度。可以說，真正擁有“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的心態(tài)”是一切之先，要讓整個企業(yè)的基因因互聯(lián)網(wǎng)而發(fā)生逆轉(zhuǎn)，必須“雖九死其猶未悔”。那么在真正的具備互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的心態(tài)和意愿之前，任何大佬的口頭“加持”都只是旁枝末節(jié)，不會對企業(yè)的運行起到多少推動。

導航市場長期以來發(fā)展并不快速，高德正是由于同傳統(tǒng)的導航廠商相比，不是那么傳統(tǒng)，具備更多的互聯(lián)網(wǎng)氣質(zhì)，能夠順應(yīng)時代的需要快速轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)乃至移動互聯(lián)網(wǎng)，才獲得了更多的機遇（其中自然包括阿里和周鴻祎的青睞）。那么既然因互聯(lián)網(wǎng)而獲益，又為何對成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)充滿了矛盾心理、從CEO到產(chǎn)品、公關(guān)甚至外腦全然沒有做好準備呢？既然打定主意要趟互聯(lián)網(wǎng)這潭紅海，又何必對利潤豐厚的舊世界戀戀不舍呢？想要做壯士斷腕的英雄人物，又放不下碗里的紅燒肉，此次的“精分”式應(yīng)對也就不難想象。

二．互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。高德導航確實是一款很棒的產(chǎn)品，但基于導航業(yè)對汽車產(chǎn)業(yè)的依賴，用戶定位為“車主”群體，和“有車的互聯(lián)網(wǎng)一族”雖然有極高的重合度，但下沉到具體的功能開發(fā)，就有可能產(chǎn)生偏向。

高德在這番攻防戰(zhàn)后，似乎有理由委屈。偌大的企業(yè)、如此眾多的相關(guān)人員、繁冗的財務(wù)流程、各決策者之間溝通也要損耗時間、信息共享和互通也不是幾分鐘能搞定的事情。然而這些說法在“企業(yè)中心”的認知中是可以理解的。在一個變化緩慢甚至基本不變的市場中（或壟斷市場），傳統(tǒng)企業(yè)以企業(yè)為核心，評估產(chǎn)品或市場行為的成本、設(shè)置相應(yīng)的組織機構(gòu)、協(xié)調(diào)各單位，經(jīng)過較為長期的推進為產(chǎn)品設(shè)置時間節(jié)點，最后制定市場推廣策略。簡而言之，這種內(nèi)向式的企業(yè)心理會從自我出發(fā)，想好“我能做什么”，再去想“用戶是否需要“，最后判定“我要做什么”。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)恰恰相反，他們必須要跟隨用戶和市場的變化去考慮“用戶需要什么”，然后在極短暫的時間內(nèi)確定“我要做什么”，最后快速調(diào)用優(yōu)勢資源解決“我做不到做什么”的問題，從而以市場和用戶倒逼的方式為用戶在最短的時間內(nèi)提供產(chǎn)品，搶占用戶，其效率要遠遠高于傳統(tǒng)企業(yè)的風格。

這也是為什么高德多年打磨的導航產(chǎn)品只能夠在品牌、用戶認知方面壓制百度導航，在準確度、效率、便捷性、服務(wù)等方面無法形成絕對優(yōu)勢的原因。

三、“光速級”反應(yīng)速度不僅是公關(guān)團隊的要求。以同樣介于傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間但玩的很好的小米為例，雷軍曾經(jīng)詳細講述過小米的架構(gòu)和運轉(zhuǎn)系統(tǒng)，這家快速擴張的企業(yè)員工數(shù)量在3年間由幾個人擴張為2400人，但沒有遭遇嚴重的“擴張病”，產(chǎn)品推出節(jié)奏感極好、市場匹配非常適當、用戶服務(wù)系統(tǒng)反饋也堪稱一流，這就是典型的“互聯(lián)網(wǎng)基因”——由用戶和市場需求倒逼企業(yè)運轉(zhuǎn)。小米組織架構(gòu)沒有層級，基本上由核心創(chuàng)始人-部門leader-員工三個層級構(gòu)成，任何一名創(chuàng)始人都能夠“一竿子插到底”，在任何需要的時候起到快速的決策作用。小米很少開會，除每周一的例會之外很少開會，沒有季度總結(jié)會和半年總結(jié)會，因而溝通十分快速，成本也很低，如果企業(yè)遭遇突發(fā)事件、工程師想到一個極具創(chuàng)意的電子，都可以高效的獲得決策者的批示。

以高德來看，企業(yè)規(guī)模遠遜于百度阿里、跨行業(yè)的深度不及小米，而前行者都能夠以快速轉(zhuǎn)向為第一要務(wù)，高德還有什么理由怨天尤人呢？