當(dāng)電子購物浪潮沖擊實體店，你如何應(yīng)對？市場變化時，公司必須重新考慮創(chuàng)造價值、捕獲價值的途徑。實體店不妨考慮以下策略：價格戰(zhàn)、運用反展廳策略、提高服務(wù)水平、讓制造方提供獨家產(chǎn)品、注重安裝和維護(hù)并強(qiáng)調(diào)即時滿足感。

Bertice簡直不相信世上還有臉皮這么厚的人。在洛杉磯的本吉大賣場，一對年輕夫婦當(dāng)著她的面拿智能手機(jī)對著一臺三星50英寸超高清電視，用一個手機(jī)應(yīng)用搜到了網(wǎng)上報價。他們還對一臺索尼電視和另一臺LG LED電視做了同樣的事。

“不好意思，”伯蒂斯說，“我看到你們在做什么了。你們不覺得這樣有點兒不公平嗎？”

兩人面面相覷，好像渾然不覺這樣做有何不妥。“我們只不過在比價。”年輕女子一邊說一邊摸了摸懷里的小狗。

“但那個應(yīng)用——是亞馬遜的吧？”Bertice問，“等你們決定了要買哪個型號的電視，就會從亞馬遜訂購。”

“大概吧。”年輕男子說。

“可這兒不是亞馬遜的展示廳，”伯蒂斯說，“我們本吉在門店展示這些產(chǎn)品、給門店配備員工，不是為了亞馬遜的利益。我們希望你們從這兒買東西。”

他們茫然地望著她。“啊，你在這里工作？”女子問道。

伯蒂斯打扮得并不像銷售人員，這兩人也不可能知道：她父親是本吉創(chuàng)始人，而她正是這家價值400億美元的電子產(chǎn)品及家電零售企業(yè)的董事長。

“沒什么，”伯蒂斯說，“不過請記住，你們現(xiàn)在做的事會產(chǎn)生影響。本吉提供的真實購物體驗幫助你們決定要購買哪一種電視。如果你們從亞馬遜訂購，實質(zhì)上就是欺騙我們。”

像那對帶著狗的夫婦一樣的顧客還不少。越來越多的人來到門店只是看看東西，隨后再從其他網(wǎng)店購買。有研究顯示，現(xiàn)在購買電子產(chǎn)品和家用電器的人里有83%先逛店再網(wǎng)購。其結(jié)果是連鎖店銷售額一落千丈，上季度損失近7億美元。

創(chuàng)始人與CEO意見相左

去過洛杉磯后，Bertice便飛往公司總部參加董事會定期會議。會議議程第一項就是“如何應(yīng)對展廳現(xiàn)象”。

本吉公司的CEO Stanley準(zhǔn)備了方案演示。但投影儀出了點問題。Bertice的父親，公司的創(chuàng)始人Ben利用這個空隙分享起自己的觀點。

“很顯然我們需要攻防并舉。進(jìn)攻應(yīng)當(dāng)包括在本吉的手機(jī)應(yīng)用上提供更大折扣，并與網(wǎng)店價格持平。”

“防守這方面是個過程。我們已經(jīng)著手在門店運用既能展示產(chǎn)品又能干擾比價應(yīng)用的陳列結(jié)構(gòu)。這方面有專門的咨詢顧問，花費相對較低，而且值得。我覺得這個策略簡直不用想就能明白吧。”

CEO Stanley與Bertice目光相遇，向她示意投影儀已恢復(fù)正常。Bertice意識到自己放任父親主導(dǎo)了對話，便讓Stanley發(fā)言。

“大家知道，”Stanley說，“早年我曾從事服務(wù)業(yè)，5年前你們雇用我的一個原因就是想提高我們的客戶服務(wù)水平。提高服務(wù)水平，第一步就是要尊重我們的顧客，尊重他們的購物方式喜好。”

“他們的購物方式會搞死我們的。”Ben插了一句。

Stanley有些遲疑，繼續(xù)說道：“我們必須明白，世界已經(jīng)變了,展廳現(xiàn)象是現(xiàn)實。而且假如購物者察覺到我們試圖阻撓他們這樣做，那他們就不會再踏進(jìn)我們的門店。”

“恕我直言，我們要放棄防守，應(yīng)當(dāng)再找找還有什么可以為顧客做的。提供更好的服務(wù)？專業(yè)知識豐富的銷售人員？獨家產(chǎn)品？還是售后支持？”

Ben反駁道：“可你現(xiàn)在說的這些都是附加服務(wù)。顧客想從我們這兒得到的不是這些。本吉一貫的承諾是以最低的價格提供最齊全的產(chǎn)品。而且增加成本結(jié)構(gòu)怎么能賺錢呢？”

“或許是時候改變我們的承諾了。”Stanley說。

“依我看，我們在產(chǎn)品范圍上拼不過亞馬遜，而且他們平均價格比我們低8%，要是搞價格戰(zhàn)，我們的大部分銷售都會虧本。但如果我們從大賣場式零售轉(zhuǎn)變?yōu)榫返晔劫徫矬w驗，那會怎么樣呢？更少、更小的店鋪，更少、更積極、更為訓(xùn)練有素的員工”

Ben急沖沖地說：“你太天真了，Stanley，”Ben說，“如果找到價格更低的網(wǎng)店，人們還是會把我們的店當(dāng)展廳逛的。”

“我們還是可以搞價格戰(zhàn)啊。”法布說。

“搞得起嗎？”Bertice問。她急著要制止這兩個人互相抬杠。

Stanley回答道：“真高興你問了這個問題。我們做了一些模型。當(dāng)然，更少、更小的門店會省下一部分人員和維護(hù)費用。連鎖超市之所以能賺到錢，是因為他們把自己做為銷售平臺的地位變成了資本，為產(chǎn)品推廣和貨架上最好的陳列位向供應(yīng)方收費。

大家都覺得亞馬遜很厲害，可是仔細(xì)看看他們的運營就會發(fā)現(xiàn)弱點。比如說，亞馬遜是個非常糟糕的營銷平臺，而本吉在這方面則很強(qiáng)。如果我們能精心策劃，讓客戶體驗產(chǎn)品，那么供應(yīng)商有什么理由不支持我們呢？”

“這在電器零售業(yè)沒有先例，”Ben反駁道，“完全不可行。你會毀掉我們花了幾十年建立起來的關(guān)系。而且你說的那么重大的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，即便要做，也得花上幾個月甚至幾年才能做成。眼下我們要解決燃眉之急！”

董事會在緊張的氣氛中結(jié)束了。Bertice沒能得出最終結(jié)論，只是說讓大家都慢慢消化一下。

試行新方法又陷困境

后一天，Bertice去參加一個重建項目的剪彩儀式。包括一家本吉門店在內(nèi)的幾家大賣場已然關(guān)門大吉，被一個商住混用社區(qū)取代。本吉在這個社區(qū)內(nèi)仍有店面，不過要比之前小得多了。

“歡迎來到本吉，”一位店員對踏入店鋪的伯蒂斯說，“今天您需要買點兒什么？”

這一點感覺不錯，可能是Stanley吩咐的。他無疑正在這種小型門店試行他的想法：讓店員更熱情地主動提供幫助。Bertice告訴店員自己是本吉管理層人員，然后問起展廳現(xiàn)象。

女店員臉上的笑容消失了。“啊，沒錯，是個大問題。為了不讓顧客那么輕易地逛展廳，我們已經(jīng)變換過商品陳列，還試過跟網(wǎng)店拼價格，但人們說不想自找麻煩。他們似乎只想聽我們說一大串話介紹產(chǎn)品，試用一下產(chǎn)品，然后上網(wǎng)去買，而且通常不是去本吉的網(wǎng)站買。” 這可真是讓人喪氣。

“什么一大串話？”伯蒂斯問。

“最近我們受了很多訓(xùn)練。舉例來說，如果你想了解索尼Bravia電視的音響系統(tǒng)，我們能說出你想知道的一切。我們掌握了許多信息。顧客就利用這一點，找我們了解產(chǎn)品，然后從亞馬遜上買。”

“但我無法想象每個人都這樣先逛店再網(wǎng)購，”Bertice說，“顧客里難道沒有人真心欣賞你們提供的信息，然后直接從我們這里買東西嗎？”

女店員緊張兮兮地笑了。“要說實話嗎？我覺得這種服務(wù)把顧客嚇著了，特別是本吉的老顧客。”她說。

“嚇到顧客是什么意思？”伯蒂斯問。

“他們以為服務(wù)好就意味著價格高。事情不是那樣的，可我碰到過有人一見我們想吸引他們買東西就轉(zhuǎn)身離開。”

這么說，價格戰(zhàn)沒起作用，優(yōu)質(zhì)服務(wù)反而將顧客嚇跑。Bertice又一次陷入糾結(jié)，本吉該如何應(yīng)對前來逛店卻打算網(wǎng)購的人們，是阻止他們還是歡迎他們？

【案例點評】Bertice該怎么辦？

傾聽消費者的心聲

可以看出Ben為何想加強(qiáng)防守，Stanley的幾個進(jìn)攻點也似乎有用。然而要想讓“本吉獨家”具有吸引力，產(chǎn)品必須與網(wǎng)上能找到的東西截然不同，只加花哨的東西是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

公司還遺漏了一個相關(guān)方面：來自現(xiàn)有顧客和潛在顧客的直接反饋。應(yīng)該挺他們說說為什么有人先逛店再網(wǎng)購、有人卻不這么做。Ben似乎認(rèn)為價錢是消費者轉(zhuǎn)向的主要因素，但事實可能并非如此。消費者的反饋可能會凸顯出新的機(jī)遇。

Roberto Leao 某全球零售公司CFO

跳出思維定勢

我喜歡的Stanley的主意，至少他跳出了思維定式。Wayfair經(jīng)歷過反向展廳現(xiàn)象，消費者在我們網(wǎng)站搜索然后去實體店購買。然而還是有越來越多的人上網(wǎng)購買家具，因為我們和其他電商一直在改進(jìn)購物體驗，價格上也更具競爭力。而且顧客不必把周末花在開車逛商店上。

本吉需要學(xué)著另辟蹊徑，開創(chuàng)自己的優(yōu)勢?？梢栽囍峁└玫慕换ロ撁?，或者著力打造一個電子產(chǎn)品、家電及其他在售商品的信息資源網(wǎng)站。

Steve Conine家具家居電商Wayfair聯(lián)合創(chuàng)始人及CTO

讓顧客滿意

人們愿意為服務(wù)買單。最近我從實體店購買了一臺新的筆記本電腦。加入在網(wǎng)上買，我可能回覺得便宜，但出問題時就無法享受售后了。

Josef Rosenfeld Health Flavors總裁

案例筆記

案例來源：

本文基于哈佛商學(xué)院案例研究《百思買的展廳現(xiàn)象》（Showrooming at Best Buy，案例編號9-515-019），作者是塔萊斯•特謝拉（Thales S. Teixeira）和伊麗莎白•安妮•沃特金斯（Elizabeth Anne Watkins）。關(guān)注的核心問題是一家實體零售店何如設(shè)法應(yīng)對“展廳現(xiàn)象”。

為什么要關(guān)注這個案例？

這個具體的案例背后隱射的巨大問題其實是：假如技術(shù)影響了你的生意，你該如何應(yīng)對？這是每個生意人都可能會遇到的困境。

哈佛課堂上，學(xué)員們提出了怎樣的意見？

價格戰(zhàn)、運用反展廳策略、提高服務(wù)水平、讓制造方提供獨家產(chǎn)品、注重安裝和維修并著重強(qiáng)調(diào)即時滿足感。這個案例突出展現(xiàn)了其中幾個。

這個案例能帶來什么啟發(fā)？

市場改變時，公司必須重新考慮創(chuàng)造價值、捕獲價值的途徑。

如果百思買消失了，消費者會想念它嗎？會的，因為許多人喜歡親眼看見、親手摸到產(chǎn)品。制造方會想念它嗎？沒有銷售門店的制造商會的。

這就是百思買創(chuàng)造的價值。如何捕獲這種價值？讓制造商為展廳付費。

文/塔萊斯•特謝拉、蘇尼爾•古普塔

塔萊斯•特謝拉是哈佛商學(xué)院副教授。蘇尼爾•古普塔是哈佛商學(xué)院愛德華·卡特工商管理教席教授，綜合管理課程主任。