各界對中國服裝行業(yè)的褒貶從來不絕于耳，但無論是唱衰還是唱漲，總會有一些商家爭先恐后的擠進來,于是，中國服裝行業(yè)這個大舞臺上從來不缺少好角與好戲。伴隨著輕資產(chǎn)運營、虛擬經(jīng)營、網(wǎng)絡直銷等新的概念頻頻出現(xiàn)，這些年中國服裝產(chǎn)業(yè)形成了一些新勢力，它們迅速壯大，讓雅戈爾等以資本控制上下游的傳統(tǒng)企業(yè)們感受到了空前的壓力甚至在競爭中一度落后。

    在中國服裝行業(yè)這個大舞臺上，傳統(tǒng)企業(yè)以“大魚吃小魚”為游戲規(guī)則，這些企業(yè)使出各種招數(shù)，努力使自己壯大。一方面，抓緊時間用資本杠桿快速整合生產(chǎn)能力，在全國跑馬圈地，以產(chǎn)能優(yōu)勢獲取采購優(yōu)勢、政策優(yōu)惠，最終完成上市；另一方面，向上下游產(chǎn)業(yè)整合，以占領供給和市場領域。不過，新勢力們卻走上了另外一條路，它們以“快魚吃慢魚”為游戲規(guī)則，它們是以“輕資產(chǎn)運營”的方式瘦身輕體，來游刃有余的敏捷應對市場變化。

    無論是“大魚吃小魚”還是“快魚吃慢魚”，只要足夠“大”，足夠“快”，都能在服裝行業(yè)站穩(wěn)腳跟，打出一片天空。

    只要一個支點，“輕資產(chǎn)”企業(yè)可以撬動服裝市場

    傳統(tǒng)服裝企業(yè)通過做大來實現(xiàn)規(guī)模效益的做法是能夠理解了，但是“輕資產(chǎn)”企業(yè)如何與投入巨資的傳統(tǒng)服裝企業(yè)相競爭，如何占領服裝市場？阿基米德曾經(jīng)說過“給我一個支點，我可以撬動地球”，那么，輕資產(chǎn)企業(yè)要撬動服裝市場，它的支點在哪里？讓我們先熟悉一下“輕資產(chǎn)”和“虛擬經(jīng)營”。

    輕資產(chǎn)，是相對占用巨大資金的重資產(chǎn)而言的，它包括企業(yè)的經(jīng)驗、規(guī)范的流程管理、治理制度、品牌、客戶關系、人力資源等等，它們與企業(yè)的生產(chǎn)廠房、生產(chǎn)設備、原材料等相比較占用資金較少，顯得輕便靈活，所以被稱為輕資產(chǎn)。在此基礎上，輕資產(chǎn)運營指的是企業(yè)保留輕資產(chǎn)運營環(huán)節(jié)而放棄需要耗費大量資金而附加值低的重資產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，或者企業(yè)通過某種方式利用自身的輕資產(chǎn)運營環(huán)節(jié)獲取重資產(chǎn)運營環(huán)節(jié)。實際上，虛擬經(jīng)營與輕資產(chǎn)運營講的是一樣的事情，它們的核心都是利用自身有限的資源，杠桿利用其他企業(yè)的資源，以爭取用最少的投入換取最大的回報。但是“輕資產(chǎn)運營”與“虛擬經(jīng)營”的細微區(qū)別在于前者是將輕資產(chǎn)的思想運用于企業(yè)運營中的某個環(huán)節(jié)，而后者則是將輕資產(chǎn)的思想運用于整個企業(yè)的多個環(huán)節(jié)，并且對整個組織進行了較大取舍，將某些組織的功能虛擬化，也就是說企業(yè)達到足夠“輕”的程度可以視為虛擬經(jīng)營。

    通過以上了解可知，中國服裝行業(yè)的“輕資產(chǎn)”企業(yè)撬動服裝市場的支點便是“經(jīng)驗、規(guī)范的流程管理、治理制度、品牌、客戶關系、人力資源”等等企業(yè)的核心資源。通過有效杠桿這些資源，服裝企業(yè)在瘦身之后變得輕盈、靈活，加快了企業(yè)的盈利能力。

    當虛擬經(jīng)營遇到網(wǎng)絡直銷

    放眼世界，有不少企業(yè)通過輕資產(chǎn)運營或虛擬經(jīng)營來減少自身投入，集中自身資源于產(chǎn)業(yè)鏈利潤最高的環(huán)節(jié)，以提高企業(yè)的盈利能力。例如體育運動品行業(yè)的耐克、阿迪達斯，相機行業(yè)的柯達，電腦行業(yè)的戴爾，服裝行業(yè)的ZARA等等。這些企業(yè)通過輕資產(chǎn)運營，取得了巨大的成功，成為各個行業(yè)的領先者。

    國內(nèi)也有不少企業(yè)品嘗了輕資產(chǎn)運營的好處，蒙牛1998年成立，在剛進入市場時銷售額全國同行業(yè)排名第1116位，到2002年全國同行業(yè)排名第4位，四年的時間以1947.31%的成長速度奇跡般成長，其中一個重要的原因就是實施了輕資產(chǎn)運營戰(zhàn)略。而中國服裝行業(yè)的虛擬經(jīng)營中最引人注目的便是美特斯邦威，這家企業(yè)經(jīng)過近13年的發(fā)展，美特斯邦威于2008年8月28日正式登陸深交所，其掌門人周成建父女也因此身價高達上百億，并因此榮登《2008胡潤服裝富豪榜》中服裝富豪榜首富。周成建采取了虛擬經(jīng)營的輕資產(chǎn)之路，他選擇廠家將生產(chǎn)外包，借助特許經(jīng)營搭建銷售網(wǎng)絡，集中優(yōu)勢資源打造設計、品牌等價值鏈的核心環(huán)節(jié)。不僅如此，江浙的服裝企業(yè)也逐步開始接受這種虛擬經(jīng)營的模式，一些知名品牌例如李寧、森馬等都逐步走在虛擬化的道路之上。但是，這些企業(yè)目前所做的主要是生產(chǎn)、產(chǎn)品層面的標準控制和質量管理，與戴爾、耐克等國際大品牌相比較，它們對品牌層面的研發(fā)設計、品牌傳播以及銷售渠道創(chuàng)新尚少，差距較大。

    那么，當虛擬經(jīng)營遇到網(wǎng)絡直銷會如何？PPG和VENCL（凡客誠品）回答了這樣一個問題，他們通過實際行動闡釋了中國服裝行業(yè)虛擬經(jīng)營是如何創(chuàng)新的。當前，它們堪稱最“輕”的中國服裝企業(yè)，他們的主要特點是：一方面，采用虛擬經(jīng)營的模式；另一方面，采用創(chuàng)新性的網(wǎng)絡直銷營銷模式。讓我們先了解一下這兩家企業(yè)的基本情況：

    批批吉服飾（上海）有限公司（PPG）成立于2005年底，員工僅500人左右，其中還包括了300座席的呼叫中心的工作人員。PPG沒有實體店、廠房和流水線，利用外包的物流配送，通過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心賣襯衫，僅用一年多的時間便以300多萬件的銷量躋身全國襯衫企業(yè)前三強。由于高成本的擴張、外包流程的管理不善和商業(yè)模式的不徹底，造成PPG運營不暢，去年年底飽受大量負面消息影響。

    VANCL的中文名稱為“凡客誠品”，成立于2007年10月，由原卓越網(wǎng)創(chuàng)始人陳年創(chuàng)立、國際風險投資巨資打造而成。VANCL在仿效PPG模式的基礎上，進行了些許變化。它們最大的區(qū)別在于，VANCL以自建物流部門來發(fā)送貨物，而銷售主要是依靠網(wǎng)絡開展。當年剛出道的PPG日均銷量超越中國服裝業(yè)龍頭企業(yè)雅戈爾的男士襯衫僅用三年，而VANCL在僅成立5個月的時候便宣布自己的銷量已超越PPG，由此看來，VANCL的確是創(chuàng)造了一個發(fā)展奇跡。

    繼PPG、VANCL之后，一些跟隨者也紛紛仿效虛擬經(jīng)營和網(wǎng)絡直銷的模式，期望能夠創(chuàng)造與PPG、VANCL同樣的奇跡。

    雅戈爾PK凡客誠品

    一個是中國傳統(tǒng)服裝企業(yè)中的巨頭，一個是中國服裝“輕資產(chǎn)”企業(yè)中的另類，無論雅戈爾還是凡客誠品，毫無疑問它們都取得了巨大的成功。目前來看，兩家企業(yè)都是成功的典范，下面讓我們來看看它們的各自特點：

    1.企業(yè)運營模式

    雅戈爾遵循傳統(tǒng)服裝企業(yè)的發(fā)展模式，由小到大，穩(wěn)步發(fā)展，擁有亞州最大的服裝生產(chǎn)基地。不過雅戈爾沒有滿足，它繼續(xù)在產(chǎn)業(yè)鏈上下游大局擴張：在產(chǎn)業(yè)鏈下游，雅戈爾在各大城市斥巨資買地買樓投資70億左右建立500家專賣店；在上游，雅戈爾建立合資公司經(jīng)營服裝印染的水洗廠。目前，它已經(jīng)擁有占地500畝的紡織工業(yè)城用于面料生產(chǎn)和紡織印染。

    凡客誠品則走了一條輕資產(chǎn)運營與網(wǎng)絡直銷相結合的非凡之路，沒有任何形式的實體店、廠房和流水線，產(chǎn)品生產(chǎn)、質量監(jiān)控全部外包給第三方公司，僅保留自己的物流?；蛟S在某些人眼里這是一家“皮包公司”，生產(chǎn)、銷售都拿給別人做，哪一天別人不和你合作怎么辦？不過，這樣的擔憂是有些多余的，畢竟服裝制造這種低門檻的廠家永遠都是相對過剩的，只要控制了價值鏈利潤最高的環(huán)節(jié)——品牌、營銷等，企業(yè)在競爭中將永遠處于優(yōu)勢。

   2.企業(yè)發(fā)展速度

    同樣是賣襯衫，雅戈爾自成立至今20多年以來，一步一個腳印，逐步成為襯衫行業(yè)的領軍人物。不過，“輕企業(yè)”凡客誠品在創(chuàng)立僅數(shù)月之后，日均銷售量便超越了雅戈爾，其發(fā)展速度之快讓人目瞪口呆。

    3.供應商管理體系

    雅戈爾通過上下游一體化將供應商價值鏈納入企業(yè)價值體系中，實現(xiàn)企業(yè)原材料的自給自足，這可以節(jié)省大量的交易費用和采購成本，從而增強企業(yè)成本優(yōu)勢和贏利能力。這也是其他很多傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)所采用的一種模式。VENCL并沒有把上游的產(chǎn)業(yè)納入企業(yè)自身經(jīng)營范圍之內(nèi)，僅汲取現(xiàn)代商業(yè)模式中的核心理念，通過系統(tǒng)且嚴密的篩選過程，僅挑選最好的生產(chǎn)供應商進行合作。通過嚴密的供應商管理體系，及嚴格的質量控制體系，從面料選材時即開始嚴格的篩選，同時實時監(jiān)控供應商生產(chǎn)流程，并以接近苛刻的質量檢測標準，力圖保障VENCL產(chǎn)品品質的最優(yōu)化。

    4.企業(yè)的核心競爭力

    雅戈爾投入巨資建立了自己的營銷渠道，完成了2200家專賣店，這是全國最大的營銷渠道。當前，這個營銷網(wǎng)絡不但銷售雅戈爾自己的西服，而且有外國品牌希望利用這些渠道進入中國市場。這已經(jīng)逐步成為雅戈爾的核心競爭力之一。

    凡客誠品的核心競爭力則是其輕資產(chǎn)運營與網(wǎng)絡直銷的運營方式，凡客誠品在發(fā)展的初期仿效PPG，不過它沒有完全復制PPG的模式，現(xiàn)在看來似乎其青出于藍而勝于藍。在PPG面臨困難的時刻，凡客誠品卻絲毫沒有頹勢，成為了2008年服裝行業(yè)最具傳奇色彩的企業(yè)之一。