最近，媒體頻頻報(bào)道中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的消息，其中有的已經(jīng)取得成功者，有的還在“深入磋商”，還有一些企業(yè)因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足而付出了慘重的代價(jià)，并購(gòu)交易以失敗告終。通過(guò)海外并購(gòu)獲得先進(jìn)的技術(shù)、市場(chǎng)甚至品牌，看上去很美好，但是如何才能取得成功？在對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)案例的研究中作者發(fā)現(xiàn)，“就近取材尋找并購(gòu)目標(biāo)，拉近距離與被并購(gòu)企業(yè)合作，靠近獲取以實(shí)現(xiàn)融合”這三條原則能夠幫助中國(guó)企業(yè)提高海外并購(gòu)的成功概率。

　　選擇合適的并購(gòu)對(duì)象是海外并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素之一。不過(guò)，怎樣才能做到這一點(diǎn)呢？企業(yè)可以“就近取材”，選擇與自身業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模實(shí)力和合作關(guān)系相同或接近的企業(yè)作為并購(gòu)對(duì)象，而不是舍近求遠(yuǎn)。前兩點(diǎn)也許并不難理解，但是讓企業(yè)將自己多年的合作伙伴當(dāng)作并購(gòu)目標(biāo)，聽(tīng)起來(lái)就不怎么不順耳了，不過(guò)這卻是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)取得成功的典型共性---美國(guó)舍勒公司1984年開(kāi)始下單給萬(wàn)向集團(tuán)，16年后，萬(wàn)向集團(tuán)收購(gòu)舍勒公司；法國(guó)羅地亞集團(tuán)1990年代初與江西星火化工廠在有機(jī)硅業(yè)務(wù)上有過(guò)合作，1996年后者加盟藍(lán)星之后，羅地亞與藍(lán)星繼續(xù)展開(kāi)技術(shù)、市場(chǎng)等多方合作，2004年雙方進(jìn)入戰(zhàn)略合作階段，2006年藍(lán)星收購(gòu)羅地亞全部有機(jī)硅業(yè)務(wù)。

　　海外并購(gòu)不僅需要并購(gòu)雙方共同努力，還需要雙方政府和社會(huì)大眾的支持，以拉近并購(gòu)雙方的距離。聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)時(shí)，就引進(jìn)了多位戰(zhàn)略投資者，比如德州太平洋、美國(guó)泛 大西洋 投資集團(tuán)及新橋投資三家基金，共提供了3.5億美元的戰(zhàn)略投資。聯(lián)合國(guó)外投資者或擁有海外背景的本土投資者（主要是 私募 股權(quán)投資基金），共同參與海外并購(gòu)，不但可以淡化中國(guó)企業(yè)并購(gòu)主體的角色，拉近目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)政府與社會(huì)大眾對(duì)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的心理距離；還可以借助 私募股權(quán) 投資基金的資金實(shí)力、國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)和能力，縮小中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的現(xiàn)實(shí)能力與要求之間的距離。

　　大部分中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中處于弱勢(shì)地位，甚至實(shí)力和規(guī)模比被并購(gòu)企業(yè)還弱小。因此在交易完成之后，中國(guó)企業(yè)不能向西方強(qiáng)勢(shì)企業(yè)那樣以“征服者”的姿態(tài)出現(xiàn)在被并購(gòu)企業(yè)，而是要以“學(xué)習(xí)者”的身份與被并購(gòu)企業(yè)相融合，充分尊重被并購(gòu)企業(yè)的文化以及所在國(guó)的習(xí)俗等。

　　通常的情況是：某家企業(yè)被并購(gòu)之后，并購(gòu)方馬上任命新CEO等高級(jí)管理人員來(lái)替代被并購(gòu)企業(yè)的高層管理者。然而，德魯克認(rèn)為，被并購(gòu)企業(yè)高管職位的提升是并購(gòu)成功的一大因素。因?yàn)楣芾碚呤瞧髽I(yè) 經(jīng)營(yíng)管理 能力的載體，保留原有高中層管理者就避免這種能力的流失，適當(dāng)提升管理者，不但可以增加他們的積極性、責(zé)任和壓力，還能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力的提升。此外，總部派人去學(xué)習(xí)，使他們接近海外企業(yè)，可以在實(shí)踐中獲取經(jīng)營(yíng)管理能力，他們回國(guó)之后還可以通過(guò)帶動(dòng)其他人來(lái)提升企業(yè)的整體能力。