正略鈞策管理咨詢顧問   董瑩

人才，幾乎是所有 房地產(chǎn) 企業(yè)決策者和管理者永遠面臨的難題。無論企業(yè)處于哪個發(fā)展階段，做到什么程度，人才緊缺始終如達摩利斯之劍一樣懸在上方，是企業(yè)不得不面臨和解決的難題。

盡管 房地產(chǎn)行業(yè) 的 薪酬 水平在整個行業(yè)中處于高位，近年來行業(yè)火爆的發(fā)展也吸引了大量優(yōu)秀的人才投身于此，但真正能夠發(fā)揮出企業(yè)所期望作用的精兵強將卻為數(shù)不多，甚至于出現(xiàn)了這樣一種現(xiàn)象：很多企業(yè)為了爭奪一些經(jīng)驗豐富、素質(zhì)良好的人才而競相開出相當具有誘惑力的價碼，但還是很難找到“給力”的人才。人才的數(shù)量和質(zhì)量無法滿足企業(yè)需求，這成為大步狂奔的 房地產(chǎn)企業(yè) 腿上沉重的沙袋。

實際上，對人才的有效爭奪和利用，和對資金、土地、產(chǎn)品、品牌等資源的整合一樣，也是房地產(chǎn)企業(yè)資源整合的一個非常重要的方面，甚至是后幾個資源整合的基礎(chǔ)和前提。高明的 人力資源 戰(zhàn)略是任何一個房地產(chǎn)企業(yè)制勝的法寶。但企業(yè)的情況千差萬別，市場上最好的人才并不見得是對企業(yè)發(fā)展最有利、最適合的人才。如何有針對性的對人才進行選、用、育、留，高水平實施人力資源戰(zhàn)略，是一個個性化的問題，但針對不同類型和發(fā)展階段的企業(yè)，仍然是有規(guī)律可循的。

一、     創(chuàng)業(yè)型房地產(chǎn)企業(yè)

創(chuàng)業(yè)型的房地產(chǎn)企業(yè)一般開發(fā)規(guī)模在 20 萬平方米以下，同時開發(fā)的項目數(shù)量小于 5 個，開發(fā)的地域集中在一個城市，開發(fā)項目具有機會型發(fā)展的特點，主要根據(jù)地塊的特點進行項目布局，在這個階段一般進行串聯(lián)開發(fā)， 管控 上，最初項目公司即是開發(fā)公司，企業(yè)的資源圍繞著核心項目的運作配置，實行職能型的管控模式。

對于處于創(chuàng)業(yè)期的房地產(chǎn)企業(yè)來說， 人力資源管理 還未形成體系，還具有隨機性、主要依據(jù)事項需要來確定人才策略的特點，在人才的選、用、育、留上應(yīng)強調(diào)靈活性和實用性。

創(chuàng)業(yè)期的房地產(chǎn)企業(yè)，需要的是能起到核心作用的領(lǐng)袖人物。領(lǐng)袖人物要綜合素質(zhì)高、領(lǐng)導(dǎo)力強、有冒險精神和創(chuàng)業(yè)精神。同時需要 執(zhí)行力 很強，開拓性強的綜合型經(jīng)營人才與之配合。在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)規(guī)模不大，運作效率高，處于一種加速運轉(zhuǎn)的狀態(tài)中，很多人才為形勢所逼成為了一專多能型人才，這就要求人才本身的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力是非常優(yōu)秀的。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)選用人才要依賴多種渠道，更多的時候，招聘工作不拘泥于條條框框，也還未建立起來可供遵守的規(guī)章制度和程序，正是“不拘一格降人才”的高發(fā)期。上述人才的來源，一種是來自于創(chuàng)業(yè)者團隊，在摸爬滾打中迅速成長、快速學(xué)習(xí)。這要求創(chuàng)業(yè)者要擦亮眼睛，將眼光放高放遠，在這個時期就要選擇綜合素質(zhì)高，學(xué)習(xí)能力強的經(jīng)營者和管理者，切忌僅憑個人感情或者因其掌握的資源，在人才緊缺的情況下，令一些學(xué)習(xí)能力不強，發(fā)展?jié)摿Σ淮蟮娜俗呱虾诵墓芾韻徫?，這對企業(yè)后期的前進會造成較大的阻力。另一種是來自于市場，這個時期的企業(yè)更傾向于重金聘請一些較為成熟的人才。對這些人才來說，愿意從一些更為知名規(guī)模更大的企業(yè)來到創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，薪酬往往并非最重要的影響因素，廣闊的職業(yè)發(fā)展前景，能夠充分發(fā)揮作用的舞臺，是其更看重的因素，因此，企業(yè)就要通過合理的授權(quán)，給予其足夠的信任和足夠廣闊的舞臺，用人不疑，人盡其才，更充分的發(fā)揮引進人才的優(yōu)勢。

在用人上，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)目標的核心訴求是業(yè)務(wù)發(fā)展，一切都圍繞這個目標展開，往往由于人才數(shù)量不多、業(yè)務(wù)規(guī)模擴張?zhí)於嬖诟吣艿陀玫默F(xiàn)象。企業(yè)在管理上扁平化，團隊的凝聚力強，具有創(chuàng)業(yè)型企業(yè)充滿活力、團結(jié)進取的特質(zhì)。相對而言，人才的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計存在著較大的變數(shù)，中規(guī)中矩的管理模式并不適合，對于人才而言，機遇與風(fēng)險都是巨大的，即需要放手一搏的勇氣，更需要踏實、能擔當?shù)乃刭|(zhì)。在這個階段，要認真觀察人才的能力素質(zhì)特征，建立人才檔案，對其工作成果認真評定，遴選和辨別人才，以便將其計劃 在最適合的崗位上。

在育人上，創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)對于學(xué)習(xí) 工作的投入并不是很大，主要還是讓人才在實際的工作中得到鍛煉和成長。但實際上人才對于學(xué)習(xí) 的需求卻十分強烈，在這種情況下，應(yīng)當適度的組織針對性、實務(wù)操作性強的學(xué)習(xí) ，較少組織大規(guī)模的、以提升意識、加強團隊建設(shè)的管理型學(xué)習(xí) 。還可通過鼓勵員工取得資格證書、參加外部專業(yè)學(xué)習(xí) 等方式短期內(nèi)快速提升人才的技能，發(fā)揮學(xué)習(xí) 的作用。

在如何留住人才的問題上，如前所述，這個階段對人才最具吸引力的是廣闊的發(fā)展前景和事業(yè)平臺。當然，薪酬等短期激勵手段也是不可或缺的。一般來說，中小型房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬絕對值要高于大型的成熟房地產(chǎn)企業(yè)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的 薪酬管理 應(yīng)采取“強調(diào)重點、有所突出”的策略：對于核心人才更強調(diào)競爭性，充分肯定其發(fā)揮的作用和價值；對于非核心崗位人員可采取市場跟隨策略，維持穩(wěn)定即可。除此之外，在這個階段采取長期激勵亦是重要的激勵手段，但長期激勵政策的設(shè)置和選取是需要高超的智慧的。在中長期激勵方案的設(shè)置上，應(yīng)更強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，“黑貓白貓，抓住耗子就是好貓”，服從于企業(yè)的快速發(fā)展，只要能通過經(jīng)營、管理給企業(yè)帶來成就，就應(yīng)當通過中長期激勵手段承認其價值，同時也將人才個人的發(fā)展和企業(yè)的命運更緊密的結(jié)合起來。

二、     發(fā)展型房地產(chǎn)企業(yè)

發(fā)展型房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)規(guī)模一般在 20-50 萬平米之間，同時開發(fā)的項目數(shù)量在 5-10 個之間，開發(fā)的區(qū)域分布在幾個城市，在一兩個區(qū)域的規(guī)模占比明顯高于其他城市。并開始形成主力產(chǎn)品，有意識的進行產(chǎn)品布局；開始并聯(lián)開發(fā)。管控上，形成了公司總部和項目公司的分化，在這個階段還多采用集團操作型總部，關(guān)鍵專業(yè)資源集中，項目運作模式上多采取矩陣式的管理模式。

發(fā)展型的房地產(chǎn)企業(yè)仍然面臨著人才的數(shù)量和質(zhì)量總是無法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要的困局。實際上，在選擇什么樣的人才的問題上，發(fā)展型的企業(yè)此時更強調(diào)專業(yè)性，尤其是專業(yè)經(jīng)營人才。因為此時企業(yè)的專業(yè)化分工已經(jīng)越來越突出，專業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)營人才非常缺乏，此時對“全才”的需求有所降低，更多的需要“專才”。通過系統(tǒng)的協(xié)調(diào)配合，共同實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化、規(guī)模化運作。此時的招聘管理，應(yīng)當開始著重強調(diào)系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃所起的重要作用。根據(jù)戰(zhàn)略需求，系統(tǒng)規(guī)劃各類專業(yè)人才的缺口，有針對性的到市場上尋找合適的人才。

在用人上，需要強調(diào)長期性、穩(wěn)定性，給人才提供一個良好的職業(yè)發(fā)展環(huán)境，企業(yè)的文化建設(shè)也提到重要日程，塑造一個優(yōu)秀的、能夠凝聚人的企業(yè)氛圍，讓人才在快速發(fā)展中，更能找到一種歸屬感，產(chǎn)生高度的認同感，避免創(chuàng)業(yè)期激情、團結(jié)的文化被稀釋的風(fēng)險。此時，為各層級、各專業(yè)、各崗位的員工設(shè)置科學(xué)系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展通道也是非常重要的，讓各級人才對自身的成長和發(fā)展都能看到目標和希望，不僅僅在當前的工作中能夠找到合適的位置，更能夠在未來的發(fā)展中找到自己的位置，并且能夠引導(dǎo)人才有目的、有步驟的去逐步實現(xiàn)這個目標。

在育人上，這個階段對學(xué)習(xí) 的需求，無論是復(fù)雜性還是數(shù)量，都是最大的。這就要求學(xué)習(xí) 工作要及時跟上。如果此時外部學(xué)習(xí) 沒有及時展開，而業(yè)務(wù)發(fā)展又非?？焖?，容易造成比較封閉、保守的企業(yè)環(huán)境，不利于企業(yè)的成長和進步。而且這個階段由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，對于專業(yè)性學(xué)習(xí) 的需求更大了，也由于管控模式的變化和管理復(fù)雜度的提高，對基礎(chǔ)管理類的學(xué)習(xí) 需求也變大了，各方面的學(xué)習(xí) 都應(yīng)跟上，這時，人力資源部門可以更多的開展公開課、宣講等方式和手段進行學(xué)習(xí) 。還有一種非常好的方式適用于發(fā)展型的房地產(chǎn)企業(yè)，即 “企業(yè)大學(xué)”，通過企業(yè)自辦“學(xué)校”的方式，形成內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)結(jié)合，長期學(xué)習(xí) 和短期學(xué)習(xí) 結(jié)合的學(xué)習(xí) 體系，塑造學(xué)習(xí)型組織。

在留人上，仍然需要一個科學(xué)有效的激勵機制。在薪酬體系設(shè)計上，此時的重點，除了時刻跟蹤市場數(shù)據(jù)，保持外部競爭性，也更要關(guān)注內(nèi)部公平性。此時的組織穩(wěn)定性并不牢固，規(guī)范化的管理體系正在形成，企業(yè)內(nèi)部薪酬的不斷變動也導(dǎo)致人才比較關(guān)注內(nèi)部公平性，這就需要進行科學(xué)的、能夠服眾的工作分析和崗位評估，在明確崗位職責、任職資格的基礎(chǔ)上進行人力資源管理，更多的強調(diào)以崗定薪而非因人而異。形成公平和競爭的和諧統(tǒng)一，塑造一支既有活力又有凝聚力的人才隊伍。

三、     成熟型房地產(chǎn)企業(yè)

成熟型房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)規(guī)模在 50 萬平方米以上，在多個城市進行開發(fā)，并在核心城市占有率較高，同時開發(fā)的項目數(shù)量多于 10 個。并且已經(jīng)形成了自身的產(chǎn)品線，能夠進行規(guī)模復(fù)制，管理上更加強調(diào)規(guī)范化和精細化。管控上，出于現(xiàn)實的發(fā)展需求，集團總部對于各公司的控制逐步分權(quán)，屬于分權(quán)決策型控制，多采取戰(zhàn)略管控或者財務(wù)管控。當企業(yè)規(guī)模達到一定的程度，如開發(fā)面積超過 200 萬平米，在眾多城市布局，開始形成集團總部——區(qū)域公司——城市公司的三級管控架構(gòu)，總部的職能進一步向 戰(zhàn)略管理 、 資本運營 方面發(fā)展。

成熟型的房地產(chǎn)企業(yè)在選人上的主動權(quán)更大了，因為已經(jīng)形成規(guī)模的企業(yè)具備一定的實力，更能吸引到人才。此時，除了從市場上進行招聘以外，依賴企業(yè)自身的培養(yǎng)也成為一個非常重要的渠道。自己培養(yǎng)的人才，對于 企業(yè)文化 的接受程度和忠誠度更高，更能適應(yīng)企業(yè)的特點，穩(wěn)定性也比較強。個人成長伴隨著企業(yè)成長，深深烙上企業(yè)的個性。企業(yè)將更多的采取校園招聘等方式。另外，在需求的人才類型上，企業(yè)除了仍然需要工程、 營銷 等傳統(tǒng)領(lǐng)域的專業(yè)人才以外，由于此時面臨的戰(zhàn)略問題更加多，更需要專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃類人才，由于集團化異地管控的要求更高，更需要運營管理人才，由于對品牌和資本的依賴程度更高，也更需要房地產(chǎn)金融等專業(yè)人才。

在用人上， 隨著進入?yún)^(qū)域和城市的增多，不可避免的要進行分級管理，形成 集團管控 。集團管控需要合理分權(quán)，能夠獨當一面的“封疆大吏”是這個企業(yè)中最舉足輕重的人才。對于這類綜合性高級人才，必須進行充分合理的授權(quán)，同時進行科學(xué)的監(jiān)控，通過 企業(yè)管理 的精細化和產(chǎn)品的標準化控制來自于外部的競爭和壓力挑戰(zhàn)。對于總量龐大的各級各類人才，通過更為系統(tǒng)的職業(yè)生涯規(guī)劃體系和規(guī)范的人才選拔機制進行科學(xué)有效的管理和使用。

在育人上，學(xué)習(xí) 體系很難兼顧個性化需求，更多的總結(jié)共性需求，著重滿足共性需求。此時學(xué)習(xí) 的規(guī)模效應(yīng)可以很好的發(fā)揮出來，企業(yè)甚至有力量在某一個專業(yè)鏈條上形成一些針對性更強的企業(yè)課程。此時，一個系統(tǒng)有效的知識管理系統(tǒng)的重要性就凸現(xiàn)出來，利用網(wǎng)絡(luò)、搭建信息平臺等科學(xué)技術(shù)，有助于建立一個知識管理體系。企業(yè)的專業(yè)能力和知識沉淀不能集中在某個人或者某些人手里，而應(yīng)該形成一種共享互助的機制，通過獎勵手段，鼓勵專業(yè)能手將自己的知識能力積累積極形成企業(yè)知識積累的一部分，各種信息庫、操作手冊、案例庫、數(shù)據(jù)庫等建立起來，并通過系統(tǒng)整合發(fā)揮重要作用。

在留人上， 績效 考核體系和薪酬體系都更強調(diào)科學(xué)性和規(guī)范性。就薪酬的設(shè)置而言，需更強調(diào)地域之間的平衡、不同級別之間的平衡、不同專業(yè)之間的平衡。此類企業(yè)的薪酬設(shè)置總體上更接近于市場上大多數(shù)企業(yè)表現(xiàn)出來的特點，一般情況下不會比市場平均水平高出太多或者明顯偏低。而此時的績效考核要保證整體的合理性是比較難的，但也是必須努力做到的，科學(xué)的評定工作業(yè)績，是留住人才，穩(wěn)定隊伍的必要條件?？冃Э己艘獜娬{(diào)結(jié)果性考核和過程性考核的平衡與結(jié)合，要強調(diào)態(tài)度的考核和業(yè)績的考核的平衡與結(jié)合。

成熟型的企業(yè)，經(jīng)過多年發(fā)展，往往已經(jīng)形成了自身鮮明的特征，在文化上也形成了自己的個性。這時，優(yōu)秀的文化，對于人才的吸引力和凝聚力表現(xiàn)得將十分明顯。整個企業(yè)的運作，都在自發(fā)地實現(xiàn)著自己的文化特質(zhì)，留下文化契合度高的人才，淘汰文化契合度低的人員，例如萬科的“白領(lǐng)文化”就塑造了有萬科特色的“ 職業(yè) 經(jīng)理人 ”。文化的提煉和實現(xiàn)，構(gòu)成了人才團隊建設(shè)的靈魂，體現(xiàn)著人才團隊建設(shè)的核心訴求和目標。

綜上所述，針對處于不同階段的房地產(chǎn)企業(yè)而言，所采取的人才戰(zhàn)略和策略的側(cè)重點有所不同?？偠灾际墙Y(jié)合企業(yè)自身的特點，從實際需要出發(fā)，以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)發(fā)展為動力，不斷為構(gòu)筑優(yōu)質(zhì)的人才團隊，突破人才困局做出持久而不懈的努力。對某個企業(yè)而言，人才戰(zhàn)略“沒有最好的，只有最合適的”，只要能前瞻性、針對性的解決實際問題，突破發(fā)展面臨的人才瓶頸，就是成功的戰(zhàn)略和策略。