沒有執(zhí)行績效考核的反面教材的案例
績效要解決的企業(yè)問題，就是選正確的人，給他正確的方法，讓他做正確的事。目標(biāo)和方向清楚，標(biāo)準(zhǔn)和工具到位，獎(jiǎng)懲和改進(jìn)明晰，只有這樣，員工才能做到愿干、會(huì)干、敢干，才能真正實(shí)現(xiàn)“績效快樂”。
企業(yè)績效管理與企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值性分析
企業(yè)生存與發(fā)展過程起決定作用的是“人”，績效管理作為一個(gè)有效評價(jià)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人經(jīng)營能力的重要手段，被企業(yè)廣泛所采用，績效管理現(xiàn)在是越來越被企業(yè)管理者所重視，已成為企業(yè)選撥人才和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要管理手段之
績效管理本質(zhì)改善績效 思辨新手法
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中必不可少的一個(gè)手段，是員工不斷提升工作質(zhì)量、企業(yè)不斷提高產(chǎn)出效益的管理措施?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)用四個(gè)字表達(dá)，就是“改善績效”。這種表達(dá)未必人人都能直截了當(dāng)?shù)卣f出來，即使是專業(yè)工作者
ＨＲ如何才能有效幫助企業(yè)提高績效
重要的是HR要教授員工如何從提升企業(yè)價(jià)值的角度工作，用過去的領(lǐng)導(dǎo)力方法是不行的。我接觸過很多高層，他們告訴我以個(gè)性測試為主的領(lǐng)導(dǎo)力是很有趣的，從企業(yè)文化的角度來看是一個(gè)比較有用的觀念，但是對整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營、提高企業(yè)價(jià)值沒有多大用處，因此多數(shù)高層管理者
績效考核：是否一定需要強(qiáng)制分布？
在做績效考核方案時(shí)，一般情況下我們一定會(huì)把分?jǐn)?shù)分為幾個(gè)等級（ABCDE），然后給每個(gè)等級標(biāo)上人數(shù)限制和與薪資掛鉤，從而人為地控制了績效考核的正態(tài)分布，做到了有獎(jiǎng)有罰，使得從表面上看績效考核的分?jǐn)?shù)分布是合理的，運(yùn)行是正常的。
淺述績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系
一、核心能力與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立有些中國公司（以及咨詢公司）運(yùn)用另外一種不同的方法來進(jìn)行績效考核。他們專注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值。這種方法有時(shí)被稱為目標(biāo)管理法（MBO），已在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)國家運(yùn)用了30多年企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術(shù)。就拿政府部門來說吧，北京和上海
末位淘汰制的弊端
末位淘汰制是企業(yè)對員工績效考評時(shí)所采用的一種方法，比較學(xué)術(shù)的名稱是“強(qiáng)制分類法”，并在此基礎(chǔ)上將被分在末端百分之五至百分之十的員工解聘的制度。該制度因美國通用電氣公司（GE）的多年使用而聞名，并被許多中國公司所仿效，變成“熱門”的管理方式之一。
績效考核的心理術(shù)攻略
人力資源管理體系包括員工招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬和企業(yè)文化建設(shè)等方面，其中績效考核是人力資源管理體系的重中之重，因?yàn)榭冃Э己丝梢蕴岣邌T工的業(yè)務(wù)水平，激發(fā)其工作熱情，確保工作的高效運(yùn)行。然而，經(jīng)常會(huì)出
績效考核貴在取信于員工
實(shí)施績效管理，最關(guān)鍵的第一步就是取信于員工。如果員工抱著懷疑、麻木、守殘的心理，員工對考評的質(zhì)疑多于認(rèn)同，績效管理如何能真正有效實(shí)施任何管理體系的有效實(shí)行首先必須獲得員工的認(rèn)同和支持，失去群眾基礎(chǔ)的考評豈不可悲!
企業(yè)管理中應(yīng)該注意的績效主義陷阱
最近有條被稱作KPI秘笈的段子在互聯(lián)網(wǎng)圈子里很流行──如果你的KPI中有一項(xiàng)是PV（頁面瀏覽量）且你的網(wǎng)站操作需要輸入驗(yàn)證碼，你可以設(shè)置用戶第一次輸入的驗(yàn)證碼全部錯(cuò)誤，刷新頁面再次輸入的時(shí)候才開始判定……顯然
