開課時間：
8月19-20日
開課地點(diǎn)：
中國·深圳
課程費(fèi)用：
9800元/人
涉及利益分配，企業(yè)內(nèi)部總是麻煩不斷，問題在哪?
1.工資發(fā)了不少
但是員工積極性卻不高
2.老板掏心掏肺
員工卻心思各異
3.都知道分錢重要
但是不懂如何分錢
4.學(xué)習(xí)了那么多績效改進(jìn)工具
依然無法有效提升組織績效
員工滿意：
員工的心聲：KPI指標(biāo)太高了，老板不想發(fā)錢你直說，要這樣過程中只能陪你演戲。
年終：老板你不給我加薪發(fā)獎金，我就走了。
老板滿意：
老板的心聲：只要做出了成績(KPI)，我是肯定愿意發(fā)錢的。
最終的結(jié)果：
老板搭臺 員工演戲
可惜觀眾不是客戶而是老板自己
績效是老板與員工之間
不可調(diào)和的矛盾，要找到能讓自己公司績效提高的核心并不容易
涉及利益分配，企業(yè)內(nèi)部總是麻煩不斷，問題在哪?
錢分好了
管理的一大半問題就解決了!
很多企業(yè)不理解這個關(guān)鍵點(diǎn)，導(dǎo)致目標(biāo)制定過程中的產(chǎn)生大量的拉鋸戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)、心理戰(zhàn)以及各種成本，造成企業(yè)入不敷出。
華為是怎么做的?
華為以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于價值貢獻(xiàn)、以奮斗者為本的多元化精準(zhǔn)激勵機(jī)制，是華為快速成長的核心要素。
華為是全球第一家創(chuàng)新性地把崗位價值、任職資格及責(zé)任結(jié)果三項(xiàng)結(jié)合在一起科學(xué)評價的企業(yè)。崗位價值評價是平均主義，任職資格評價是實(shí)力主義，責(zé)任結(jié)果評價是成果主義。企業(yè)對人或團(tuán)隊(duì)的有效評價與分配，必須有效結(jié)合平均主義、成果主義、實(shí)力主義:
沒有平均主義，即分配絕對化，費(fèi)力不討好的事就沒人愿意做
沒有成果主義，即沒有績效評價體系，也就沒有結(jié)果導(dǎo)向，沒有結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)就沒有好結(jié)果
沒有實(shí)力主義，即沒有任職資格體系，個人和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展動力就會不足，影響持續(xù)改善的價值貢獻(xiàn)
平均主義+ 成果主義+ 實(shí)力主義=完美的科學(xué)評價主義，只有三者緊密結(jié)，才能實(shí)現(xiàn)一個企業(yè)的績效文化。
華為的績效管理制度：
讓員工心往一處想、勁往一處使
通過奮斗者精神
2018年，華為手機(jī)海外市場銷售達(dá)到2億臺
通過增量績效管理與激勵
從2008年財政營收1252億到2018年?duì)I收7212億!
華為每年都會制定出今年或者來年的戰(zhàn)略目標(biāo)
甚至未來3-5年的大目標(biāo)方向
那么，制定出來之后靠什么來實(shí)現(xiàn)呢?
為企業(yè)構(gòu)建以奮斗者為本、激活組織活力的績效激勵體系
課程價值：
1.了解企業(yè)文化的基本理念和模型，了解華為企業(yè)核心價值和發(fā)展歷程及價值管理的落地；
2.啟發(fā)管理者思考如何在組織中利用文化推動業(yè)務(wù)成功;
3.學(xué)習(xí)組織績效方案設(shè)計，將組織績效與獎金包強(qiáng)關(guān)聯(lián)，牽引掙錢而不是分錢;
4.學(xué)習(xí)華為企業(yè)人力資源體系，從優(yōu)秀的管理中獲得企業(yè)利潤;
5.學(xué)握合理地把創(chuàng)造的價值分配給“奮斗者”的方法，并保持“長期奮斗”;
6.學(xué)習(xí)華為企業(yè)頂層架構(gòu)設(shè)計，通過完善的架構(gòu)助企業(yè)基業(yè)長青。
課程大綱：
1.奮斗者文化：
了解企業(yè)文化的基本理念和模型，了解華為企業(yè)核心價值和發(fā)展歷程及價值管理的落地；
啟發(fā)管理者思考如何在組織中利用文化推動業(yè)務(wù)成功；
掌握合理地把創(chuàng)造的價值分配給“"奮斗者”的方法，并保持“長期奮斗”;
績效管理首先要有高績效文化
2. 價值創(chuàng)造：
大績效管理
誰創(chuàng)造了價值?
激活各種價值創(chuàng)造的要素
以績效管理為導(dǎo)向的案例分析
績效管理究竟是用來干什么的?
3. 價值評估：
績效管理的對象
績效考核的孔雀效應(yīng)
績效考核的困感與挑戰(zhàn)
如何實(shí)現(xiàn)績效管理的端到端閉環(huán)?
組織績效如何與個人績效有效承接?
4.價值分配
激勵因素差異化拷問
華為不同群體的需求不同
激勵經(jīng)典理論
如何構(gòu)建利益共同體?
傳統(tǒng)激勵是高成本的，且較難持續(xù)
有效激勵的TRUST原則
物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵如何分配?
課程導(dǎo)師：
蕭 何
18年華為工作經(jīng)歷
原華為南太平洋地區(qū)CFO
原華為特大變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人
1998年加入華為，現(xiàn)任華為公司高級顧問，華為任職18年間，先后擔(dān)任代表處主管、專業(yè)服務(wù)總監(jiān)、特大型變革項(xiàng)目項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，10年業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，7年財經(jīng)管理經(jīng)驗(yàn)。對華為公司的管理體系、流程建設(shè)和經(jīng)營變革項(xiàng)目管理有深入的研究和實(shí)踐，作為華為IFS變革項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)圓滿完成變革攻堅(jiān)和推行，獲得公司總裁任正非先生的嘉獎。
曾服務(wù)過吉利集團(tuán)、科力普、上汽集團(tuán)、翔路建設(shè)、大疆無人機(jī)等主流企業(yè)，被輔導(dǎo)的企業(yè)經(jīng)營得到顯著提升。
解 鴻 興
華為組織管理專家
二十年華為公司任職經(jīng)驗(yàn)
管理獎“李冰獎”獲得者
前華為全球技術(shù)服務(wù)部人才管理部長
原創(chuàng)輸出多篇管理文章被任正非總轉(zhuǎn)發(fā)華為內(nèi)部全體干部學(xué)習(xí)
2001年加入華為公司，歷任GTS分包資源管理部長,北非地區(qū)部資源管理部長,GTS人才管理部長等，任職期間，在地區(qū)部負(fù)責(zé)考核激勵建設(shè)項(xiàng)目，在人數(shù)不變的前提下實(shí)現(xiàn)銷售收入從6億美金增長至22億美金，人均交付效率提升三倍。擔(dān)任華為全球技術(shù)服務(wù)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，人才的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模塊負(fù)責(zé)人。為全球技術(shù)服務(wù)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。組織制定《GTS租賃人員管理規(guī)定》，10年來一直被沿用，并在全華為公司推廣。并獨(dú)創(chuàng)干部管理“三三制”，4年時間地區(qū)部部長級干部需總部每年輸入10人，變?yōu)橄蚩偛枯敵霾块L級干部15人。
擅長領(lǐng)域 :
企業(yè)文化，干部管理，績效與激勵，人才數(shù)字化轉(zhuǎn)型
