研發(fā)管理系列課程
在為國內(nèi)很多科技企業(yè)服務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中普遍存在如下問題：
1. 產(chǎn)品開發(fā)閉門造車，只關(guān)注技術(shù)，不關(guān)注客戶，研發(fā)從早忙到晚，產(chǎn)品開發(fā)的不少，但賺錢的產(chǎn)品屈指可數(shù)
2. 產(chǎn)品開發(fā)出來才找客戶、找賣點，銷售人員報怨我們的產(chǎn)品從娘胎中出來就躺在擔(dān)架上，產(chǎn)品沒有優(yōu)勢，也不知道競爭對手產(chǎn)品的弱點，但我們產(chǎn)品的弱點往往被對手抓住
3. 幾乎沒有產(chǎn)品路標(biāo)的規(guī)劃，有規(guī)劃也主要是技術(shù)驅(qū)動，客戶需求到不了規(guī)劃人員手中，公司神經(jīng)末梢與大腦失去聯(lián)系
4. 了解市場的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不了解市場，不知道需求應(yīng)該誰負(fù)責(zé)，缺少完備的需求收集、匯總、分析機制
5. 把銷售驅(qū)動誤以為是市場驅(qū)動，銷售人員反饋的需求往往是短期行為、而且很個性化，研發(fā)總是被這些短平快的個性化需求驅(qū)動的團團轉(zhuǎn)，還被老板罵“你們這幫笨蛋，怎么搞不出幾個拳頭產(chǎn)品出來？”
6. 產(chǎn)品開發(fā)的過程中研發(fā)如何與市場、財務(wù)、生產(chǎn)、采購等相關(guān)職能部門協(xié)同工作
7. WBS工作分解不充分，時間估計不準(zhǔn)確，總體進度計劃缺乏完整性
8. ……
當(dāng)一個企業(yè)從單一產(chǎn)品線向多產(chǎn)品線跨越的時候，必須突破的一個瓶頸就是公司產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)，因為產(chǎn)品經(jīng)理是公司價值鏈中最重要的一個環(huán)節(jié)，是直接面向客戶、帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造價值的領(lǐng)軍人物，因此產(chǎn)品經(jīng)理個人及其所率領(lǐng)的團隊的能力往往決定了該產(chǎn)品在市場上的競爭力。然而，很多發(fā)展中的企業(yè)在構(gòu)建產(chǎn)品管理體系和培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的過程中卻面臨很多困惑，比如：
1. 產(chǎn)品經(jīng)理該如何定位？其職責(zé)是什么？
2. 產(chǎn)品經(jīng)理需要具備什么樣的能力？如何培養(yǎng)？
3. 如何與客戶有效溝通，從而發(fā)掘客戶的隱性需求？
4. 如何從大量的需求信息中提煉出核心的客戶需求？
5. 如何策劃有競爭力的差異化產(chǎn)品？
6. 如何確保策劃的核心需求在開發(fā)過程中被充分實現(xiàn)？
7. 如何把新產(chǎn)品成功的推向市場？
8. 如何避免產(chǎn)品經(jīng)理淪落成“問題經(jīng)理”？
9. 如何實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理從“單挑”模式向“打群架”模式的轉(zhuǎn)變？
10. 如何構(gòu)建適合產(chǎn)品經(jīng)理成長的優(yōu)良土壤？
……
基于以上典型問題，我們結(jié)合大量的培訓(xùn)和咨詢案例，并不斷總結(jié)，從而推出該課程，
【課程收益】
了解產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)生的背景、時機
了解不同時期、不同行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理定位、職責(zé)、素質(zhì)、能力要求
學(xué)習(xí)掌握如何制定戰(zhàn)略，決策評審，技術(shù)評審的方法
系統(tǒng)掌握業(yè)界領(lǐng)先的需求管理和產(chǎn)品規(guī)劃的精髓、架構(gòu)和方法；
學(xué)習(xí)掌握市場環(huán)境分析、市場競爭分析方法與工具；
學(xué)習(xí)企業(yè)自身能力分析、SWOT分析方法與工具
學(xué)習(xí)如何找到市場機會，并結(jié)合企業(yè)自身能力，對市場機會進行分析過濾；
學(xué)習(xí)掌握市場細(xì)分、細(xì)分市場評估方法與工具；
學(xué)習(xí)如何進行組合分析，選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的投資機會；
學(xué)習(xí)如何制定細(xì)分市場業(yè)務(wù)計劃；
學(xué)習(xí)如何整合制定產(chǎn)品規(guī)劃，并進行項目排序；
掌握新產(chǎn)品上市管理的方法，確保營銷團隊順利接手新產(chǎn)品的銷售
掌握產(chǎn)品生命周期管理的基本方法和決策機制，把脈產(chǎn)品的退市時機
了解業(yè)界如何培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的方法
特色一：實戰(zhàn)性強：李博士講師為資深咨詢顧問，具有多年企業(yè)高層管理經(jīng)歷和駐廠咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗，幫助企業(yè)突破瓶頸，指導(dǎo)企業(yè)管理團隊打過勝仗，所講內(nèi)容為親自實戰(zhàn)后的提煉總結(jié)，理論少，干貨多，專業(yè)、實戰(zhàn)；
特色二：定制化：每次內(nèi)訓(xùn)課均是在對企業(yè)現(xiàn)況、核心需求、學(xué)員結(jié)構(gòu)深度理解的基礎(chǔ)上定制式課件開發(fā)，內(nèi)容針對性強；
特色三：532訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合：每次課程均有50%的時間實戰(zhàn)講解；30%的時間為討論和演練環(huán)節(jié)，課堂現(xiàn)場做出方案，做實戰(zhàn)模擬，學(xué)員體驗感強；20%的時間為理論講解環(huán)節(jié)。
特色四：課程理論與實戰(zhàn)經(jīng)驗源自華為，但授課內(nèi)容又超出華為。
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、市場副總、市場總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、部門經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、需求經(jīng)理、項目經(jīng)理、研發(fā)骨干等。
產(chǎn)品經(jīng)理與項目經(jīng)理的不同點
產(chǎn)品經(jīng)理與項目經(jīng)理的相同點
需求管理
產(chǎn)品戰(zhàn)略
市場管理
產(chǎn)品規(guī)劃
產(chǎn)品開發(fā)
產(chǎn)品上市
生命周期
產(chǎn)品投入市場時間縮短40％～60％；
產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50％～80％；
產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；
新產(chǎn)品收益增加100％
1、產(chǎn)品管理組織運作中常見的問題
沒有人對產(chǎn)品的成功負(fù)責(zé)
產(chǎn)品開發(fā)僅僅是研發(fā)部門的事
部門之間協(xié)調(diào)困難
人員忙閑不均
研發(fā)人員忙于“救火”
2、產(chǎn)品管理組織
營銷體系（市場與銷售）
研發(fā)體系（開發(fā)與實現(xiàn)）
生產(chǎn)體系（工藝與制造）
服務(wù)體系（工程實施與售后服務(wù)）
3、市場VS銷售
4、產(chǎn)品管理團隊
PAC
PMT
PDT
TDT
LMT
5、職能型組織結(jié)構(gòu)
職能型組織結(jié)構(gòu)示例
職能型組織結(jié)構(gòu)的特點
6、項目型組織結(jié)構(gòu)
7、研發(fā)模式的演變
8、矩陣型組織結(jié)構(gòu)
9、跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）
外圍成員
核心成員
跨部門團隊的好處
跨部門團隊容易產(chǎn)生的問題
矩陣式組織的難點
10、不同組織結(jié)構(gòu)的特點
研討:公司的產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)與管理團隊分析
1、四級評審體系
商業(yè)決策評審
產(chǎn)品級技術(shù)評審
模塊級技術(shù)評審
日常質(zhì)量控制活動
2、為什么需要決策評審？
3、決策遲緩的代價
4、決策團隊構(gòu)成
5、PAC組織構(gòu)成成員
6、產(chǎn)品審批委員會（PAC）的權(quán)力和責(zé)任
提出新產(chǎn)品開發(fā)項目
取消或重新制定項目的優(yōu)先次序
確保進行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略
分配開發(fā)資源
7、決策評審的方法論
8、新產(chǎn)品開發(fā)決策評審過程
9、產(chǎn)品決策關(guān)注什么？
立項決策
概念決策
計劃決策
發(fā)布決策
壽命終止決策
停止銷售
停止生產(chǎn)
停止服務(wù)
10、產(chǎn)品決策依據(jù)
商業(yè)計劃書（WORD、PPT）
TR的評審結(jié)果（技術(shù)風(fēng)險）
PAC的智慧
11、新產(chǎn)品開發(fā)項目的決策評審點
CHARTER
CDCP
PDCP
ADCP
LDCP
12、新產(chǎn)品開發(fā)項目的決策評審關(guān)鍵內(nèi)容
決策點
決策時間
決策交付物
決策通過的后續(xù)工作
13、新產(chǎn)品開發(fā)決策評審過程
14、決策評審與技術(shù)評審分離
決策評審：從投資的角度對產(chǎn)品開發(fā)項目實施決策
技術(shù)評審：從產(chǎn)品的技術(shù)成熟度方面對產(chǎn)品進行評審
15、業(yè)務(wù)決策評審的結(jié)論
16、決策會議如何開？
17、評審常見問題
沒有Review計劃
評審抓壯丁
評審會變成科普會
Review會議偏離主題和重點
評審會變成批斗會
沒有評審結(jié)論
缺少必要的評審標(biāo)準(zhǔn)
案例：某公司的決策評審管理規(guī)定和技術(shù)評審管理規(guī)定
評審要素示例：路標(biāo)規(guī)劃評審要素
研討：公司目前的產(chǎn)品決策模式分析
為什么要有OR流程
什么是OR
產(chǎn)品包需求（OR）流程的重要位置
基于IPD的需求管理體系
功能/性能 需求
外觀需求
安全性 需求
可生產(chǎn)性/ 可測試性需 求
可維護性 需求
相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)
國際標(biāo)準(zhǔn)
國家標(biāo)準(zhǔn)
行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
5、需求的三種表現(xiàn)形式
基本型需求
期望型需求
興奮型需求
基本需求（強制性）
需求的動態(tài)屬性
C-RMT
PL-RMT
PL-RMT的組成
市場代表
銷售代表
系統(tǒng)工程師
開發(fā)代表
技術(shù)支持代表
PL-RMT的職責(zé)
需求收集
需求分析
需求分發(fā)
需求實現(xiàn)
需求驗證
需求的收集范圍
內(nèi)部需求
行業(yè)機會
用戶需求
競爭需求
需求收集：渠道
一手需求
二手需求
需求收集方法
需求調(diào)研的常用方法
示例：真正理解客戶的意圖
案例：把客戶要求(want)作客戶需求(need)
到底什么才是客戶的真實需求？
需求分析工具：Jobs-To-Be-Done(JTBD)目標(biāo)成果分析法
客戶需求分析的步驟
收集原始數(shù)據(jù)
根據(jù)客戶需要解釋原始數(shù)據(jù)
把客戶需要整理歸入需求簇
對客戶需要分配權(quán)重
團隊集體分析市場需求的結(jié)果
解釋原始數(shù)據(jù)
解釋和過濾
需求描述的原則
客戶陳述→需求描述
整理需求/需求分類
需求分類的維度
KANO模型
設(shè)置權(quán)重/需求排序
常用的排序方法
$APPEALS方法（舉例）
$APPEALS要素
設(shè)定$APPEALS評判維度的重要性和權(quán)重
客戶需求分析排序
思考結(jié)果
需求的可驗證性
從客戶需求到產(chǎn)品實現(xiàn)的演進
需求實現(xiàn)：各階段任務(wù)
需求管理的四個關(guān)鍵點
需求管理的考核指標(biāo)
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
公司愿景使命（舉例） 產(chǎn)品線愿景使命（舉例） 使命、愿景和目標(biāo)：使命聲明工作表 對使命愿景目標(biāo)輸入的說明 使命、愿景和目標(biāo)：產(chǎn)品線目標(biāo)設(shè)定工作表 舉例：某公司***產(chǎn)品線使命、愿景、目標(biāo) 演練：請討論選定產(chǎn)品線的使命、愿景和3年目標(biāo) 1、市場管理流程的位置 2、市場管理流程的六個階段 理解市場 細(xì)分市場 組合分析 制定業(yè)務(wù)計劃 融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃 管理業(yè)務(wù)計劃并評估業(yè)務(wù)計劃表現(xiàn) 3、連貫的、一致的業(yè)務(wù)流程的理解 4、MM流程的六個階段主要活動及輸出 5、了解市場概況 6、市場評估的內(nèi)容及輸出 7、如何正確的理解市場 8、市場評估：環(huán)境分析 市場評估：宏觀環(huán)境分析 市場評估:行業(yè)環(huán)境分析 市場評估：行業(yè)環(huán)境分析（示例) 市場評估：通過環(huán)境分析初步識別機會與威脅 9、市場評估：競爭對手分析 市場評估：競爭分析模型 競爭者 供應(yīng)商 購買者 潛在的競爭參與者 替代品 市場評估：競爭對手分析框架 STEP1：競爭對手的現(xiàn)狀 STEP2：競爭對手的能力 STEP3：競爭對手的戰(zhàn)略目標(biāo) STEP4：競爭對手對自身 STEP5：競爭對手的下一步行動 市場評估：競品分析方法 市場評估：競爭對手分析工作表 競品分析工作表 10、市場評估：公司自身分析 自身分析：產(chǎn)品生命周期分析 自身分析：產(chǎn)品經(jīng)營狀況分析 自身分析：產(chǎn)品競爭力分析 自身分析：市場份額分析 自身分析：內(nèi)部運營能力分析 對公司自身分析的工作表格 對自身產(chǎn)品包/解決方案分析的工作表格 對自身產(chǎn)品包/解決方案分析的工作表格 11、市場評估：市場分析 市場評估：市場地圖，了解客戶消費行為 市場評估：市場定義工作表 12、市場評估：對優(yōu)勢和劣勢分析的總結(jié) 13、市場評估：對機會和威脅分析 14、進行SWOT綜合分析 15、MM理解市場階段 —— SWOT 16、市場評估：市場地圖 工具－市場地圖（數(shù)據(jù)通信－路由交換，示例） 17、市場評估：業(yè)務(wù)設(shè)計 業(yè)務(wù)設(shè)計評估工作表（舉例） 業(yè)務(wù)模式設(shè)計示例 演練：請討論選定產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)設(shè)計是什么？哪些地方需要改進？ 上下對齊 左右對齊 長中短期對齊 外部對齊 市場細(xì)分定義 市場細(xì)分原因 市場細(xì)分的作用 “細(xì)分市場”概況 市場細(xì)分注意事項 八種細(xì)分市場的類型 市場細(xì)分流程的步驟 第1步：審視市場細(xì)分的框架“運作規(guī)則” 第2步：誰在我們的市場中購買？ 示例：誰購買 - 以迪斯尼為例 第3步：購買了什么 - 以迪斯尼為例 第4步：誰在我們的市場里購買什么？ 示例：誰購買什么 - 以迪斯尼為例 第5步：他們?yōu)槭裁丛谖覀兊氖袌隼镔徺I？ 示例：他們?yōu)槭裁促徺I - 以迪斯尼為例 第6步：最終選定初步的細(xì)分市場 第7步：對細(xì)分市場進行驗證 示例：檢驗每個細(xì)分市場的可行性- 以迪斯尼為例 市場細(xì)分分組演練 請按照市場細(xì)分的7步法找出選定產(chǎn)品線所在市場的細(xì)分市場，并對細(xì)分市場進行簡要描述。 組合分析概況 如何選定目標(biāo)市場？ 市場潛力 競爭能力 財務(wù)回報 市場潛力分析 競爭能力分析 產(chǎn)品與市場的組合（SPAN） 對細(xì)分市場的市場吸引力和競爭地位進行評估 案例：市場吸引力要素評分表 案例：競爭地位要素價值評分表 SPAN和FAN組合使用 示例：SPAN與FAN分析結(jié)果 目標(biāo)市場的選定 不同組合相應(yīng)的投資策略 如何檢驗我們進入的是一個成功的市場？ 描繪出產(chǎn)品包與細(xì)分市場對應(yīng)圖 描繪出產(chǎn)品包與細(xì)分市場對應(yīng)圖 案例：細(xì)分市場簡介模板 分組演練:請對選定產(chǎn)品線的細(xì)分市場進行SPAN分析； 制定細(xì)分市場業(yè)務(wù)計劃在IPD體系中的位置 制定細(xì)分市場業(yè)務(wù)計劃概況 細(xì)分市場業(yè)務(wù)計劃制定步驟 1、通過預(yù)測確定細(xì)分市場初步的收入目標(biāo) 2、進行ANSOFF差距分析，分析收入差距，并準(zhǔn)備財務(wù)數(shù)據(jù) 3、評估生命周期、利潤區(qū) 4、明確實現(xiàn)收入增長的細(xì)分市場關(guān)鍵行動 5、記錄并評估獲得的信息 6、確定各細(xì)分市場的戰(zhàn)略目標(biāo) 7、確定各細(xì)分市場的價值定位 8、制定細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計劃 預(yù)測目標(biāo)細(xì)分市場的收入，確定初步的收入目標(biāo) 設(shè)定公司財務(wù)目標(biāo)，進行細(xì)分市場的收入差距分析 利用ANSOFF矩陣分析差距的增長路徑 明確實現(xiàn)收入目標(biāo)的細(xì)分市場和產(chǎn)品包組合 明確填補收入缺口的關(guān)鍵行動 關(guān)鍵行動可參照不同組合相應(yīng)的投資策略 目標(biāo)市場選擇的基本策略(產(chǎn)品市場覆蓋策略) 對于每個細(xì)分市場，業(yè)務(wù)計劃制定包括四個步驟 步驟1.記錄并評估前面的分析結(jié)論 模板：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略準(zhǔn)備工作表 步驟2.確定戰(zhàn)略目標(biāo)描述（包括關(guān)鍵的目標(biāo)和時間標(biāo)度） 模板：戰(zhàn)略目標(biāo)描述表格 步驟３.針對每個細(xì)分市場，確定價值定位描述 模板：價值定位描述的一般格式及表格 步驟４.按照《業(yè)務(wù)計劃》的組成要素，制定整體的及細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計劃 模板:業(yè)務(wù)計劃的6個要素表格 明確業(yè)務(wù)計劃各要素的具體行動 舉例：FT公司高端吸煙機細(xì)分市場業(yè)務(wù)計劃 業(yè)務(wù)計劃風(fēng)險分類 分組演練:請選定的一個細(xì)分市場，制定該細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計劃。 整合和制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃在IPD體系中的位置 整合和制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃概況 什么是組合決策標(biāo)準(zhǔn)（PDC） 不采用組合路標(biāo)管理，產(chǎn)品績效會受到負(fù)面影響 組合路標(biāo)決策的六個步驟 第1步：定義權(quán)重框架 第2步：確定所有潛在的項目 第3步：將項目分成不同的組 第4步：根據(jù)權(quán)重框架給項目打分 第5步：明確項目之間的相互依賴關(guān)系 第6步：將一個路標(biāo)內(nèi)的項目進行排序 舉例：某產(chǎn)品線的項目清單 整合為公司級的項目清單 通過管道管理優(yōu)化項目優(yōu)先級排序及時間安排 整合輸出產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃 示例：產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃模板 7、路標(biāo)規(guī)劃 路標(biāo)規(guī)劃概況 路標(biāo)規(guī)劃：產(chǎn)品路標(biāo)+技術(shù)/平臺路標(biāo) 制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃 產(chǎn)品版本（V版本） 產(chǎn)品版本（R版本） 產(chǎn)品版本（M版本） V、R版本的區(qū)別 由V、R、M組合構(gòu)建解決方案 制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃要點 產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃（舉例） 核心（關(guān)鍵）技術(shù)規(guī)劃路標(biāo)（舉例） 示例：某電聲產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)路標(biāo) 分組演練：Ansoff矩陣分析 分組演練：形成最終產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃 8、管理業(yè)務(wù)計劃并評估績效 管理業(yè)務(wù)計劃并評估績效概況 本階段的核心任務(wù) 啟動產(chǎn)品開發(fā)項目 項目任務(wù)書（Charter）的作用 項目任務(wù)書背景材料 任務(wù)書開發(fā)流程 管理業(yè)務(wù)計劃運作 初始的產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃書 產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃書將貫穿IPD流程始終 示例：某設(shè)備公司產(chǎn)品開發(fā)各階段的輸入和輸出 根據(jù)不同業(yè)務(wù)的重點，制定側(cè)重點各異的KPI 產(chǎn)品經(jīng)理的KPI指標(biāo)——平衡記分卡 案例：華為關(guān)于產(chǎn)品線的考核指標(biāo) 市場管理體系演進的路標(biāo) TPM（變革進展指標(biāo)）評估等級表 9、案例：華為產(chǎn)品任務(wù)書開發(fā)CDP流程 CHARTER的目的、目標(biāo)、質(zhì)量核心 高質(zhì)量Charter的基本原則 高質(zhì)量Charter之一“輸出高質(zhì)量” 高質(zhì)量Charter之二“活動高質(zhì)量” 高質(zhì)量Charter之三“評審高質(zhì)量” 高質(zhì)量Charter之四“管理高質(zhì)量” CDP使Charter開發(fā)有流程可循 CDP各階段間的聯(lián)系和差異剖析 CDP使Charter開發(fā)質(zhì)量可管理可衡量 CDP使Charter開發(fā)實現(xiàn)團隊化運作 CDP實現(xiàn)Charter項目化管理 CDP確保PDT正確落實產(chǎn)品構(gòu)想并牽引技術(shù)方向 CDP質(zhì)量管理 Charter評審委員會 Metrics指標(biāo) Charter質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 就Charter給IPMT的說明 項目經(jīng)理（LPDT）的職責(zé) 核心成員的角色及義務(wù) 外圍小組成員的角色及義務(wù) 職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù) 產(chǎn)品開發(fā)流程常見的問題 優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程所具備的特點 結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程示例 IPD流程層次結(jié)構(gòu) XXX新產(chǎn)品開發(fā)流程概覽 XXX集成產(chǎn)品開發(fā)一級計劃 XXXIPD六個階段流程 A公司實施結(jié)構(gòu)化流程的效果 研討：公司目前的產(chǎn)品開發(fā)流程體系分析 技術(shù)評審的誤區(qū) 不合格的評審會 評審操作中的常見問題 評審抓壯丁 評審會變成科普會 評審會變成批斗會 評審會偏離主題、陷入過多的技術(shù)細(xì)節(jié) 沒有結(jié)論或后續(xù)跟蹤不力 缺少必要的評審標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)評審TR的目的 跟蹤需求 發(fā)現(xiàn)缺陷 優(yōu)化設(shè)計 規(guī)避風(fēng)險 質(zhì)量評估 技術(shù)評審過程 TR評審原則 技術(shù)評審流程 技術(shù)評審過程實例 技術(shù)評審結(jié)論 Go Go with risk Redirect 技術(shù)評審的角色和職責(zé) SE PQA PDT核心組 LPDT TR點裁減原則 技術(shù)評審報告 案例：提升評審質(zhì)量指標(biāo) 優(yōu)秀評審體系的模型 技術(shù)評審（TR）點全景圖 技術(shù)評審體系的三層架構(gòu)分層、關(guān)聯(lián)、支撐、專業(yè)化 PTR：由PQA/SE組織 Sub-TR：子過程評審 Peer Review：檢視 新模式與以前模式的差異 研討：公司目前的技術(shù)評審流程體系分析 研發(fā)項目常見問題 研發(fā)管理人員的時間管理 項目計劃管理的核心過程 四級計劃體系 一級計劃：產(chǎn)品級 二級計劃：職能領(lǐng)域級 三級計劃：項目模塊級 周計劃：員工個人級 項目計劃的控制 計劃在什么時機制定？ 規(guī)模、工作量估計常用方法 類比\比較法 專家法（Wideband Delphi） 三點法（Pert Sizing） 推測法 三點法（Pert Sizing） 練習(xí)：活動工期估算 業(yè)界估計經(jīng)驗 項目控制路線圖 項目資源使用曲線 進度計劃形式一：PERT圖 進度計劃形式二：甘特圖 關(guān)鍵路徑（CP）練習(xí) 項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié) 研討：公司目前的項目管理過程分析 技術(shù)/平臺概述 技術(shù)體系流程及周邊流程關(guān)系 技術(shù)管理體系相關(guān)團隊 技術(shù)預(yù)研 產(chǎn)品預(yù)研 開發(fā)與預(yù)研比較 預(yù)研與開發(fā)的邏輯關(guān)系 定義產(chǎn)品平臺關(guān)鍵之一：技術(shù)與產(chǎn)品分離 定義產(chǎn)品平臺關(guān)鍵之二：基于公用基礎(chǔ)模塊和異步開發(fā) 定義產(chǎn)品平臺關(guān)鍵之三：從產(chǎn)品中分離產(chǎn)品平臺 什么是CBB 高價值BB和高價值CBB 什么是平臺？ 技術(shù)規(guī)劃流程 TPP 技術(shù)規(guī)劃流程與MM流程的銜接 技術(shù)規(guī)劃流程（TPP）框架 技術(shù)規(guī)劃團隊角色定義 技術(shù)/平臺項目Charter開發(fā)流程 Charter開發(fā)流程（CDP） Charter項目輸出件 業(yè)務(wù)分層模型 異步開發(fā)框架 技術(shù)/平臺開發(fā)流程 TPD 平臺與產(chǎn)品有何不同？ 平臺與產(chǎn)品的差異決定了開發(fā)流程的不同 TPD流程在各個階段充分考慮了平臺的特點 平臺和技術(shù)的遷移 遷移策略與計劃 大中小技術(shù)項目操作指導(dǎo) CBB管理 共用基礎(chǔ)模塊 分組討論 討論：公司在“產(chǎn)品研發(fā)管理”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題 1、制定發(fā)布策略 2、進行發(fā)布準(zhǔn)備 產(chǎn)品命名 受控宣傳和受控銷售 市場技術(shù)材料 用戶試用 產(chǎn)品上市過程中的逐步放量 案例：發(fā)布計劃詳細(xì)內(nèi)容 3、進行發(fā)布準(zhǔn)備－－評估準(zhǔn)備就緒 4、正式發(fā)布：擬制發(fā)布信、發(fā)布公告 5、正式發(fā)布方式 6、編寫發(fā)布總結(jié) 1.選擇定價目標(biāo) 2.確定需求 3.估計成本 4.分析競爭者成本、價格和提供物 5.選擇定價方法 6.選定最終價格 案例：聯(lián)通空中會議室一紙禪 演練：產(chǎn)品上市策略演練 1、生命周期概述 背景 產(chǎn)品生命周期管理存在的主要問題 什么是生命周期管理 生命周期管理管理要點 總體方案 績效管理 績效管理－關(guān)注指標(biāo) 績效管理－重點分析的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 績效管理－不同產(chǎn)品類型關(guān)注的重點（服務(wù)） 終止管理 什么是版本切換控制 版本切換策略 版本切換過程的步驟 版本切換方案要點 版本切換方案涉及的相關(guān)部門 終止管理－規(guī)范圖示 終止管理－版本終止/切換管理 終止管理－硬件版本切換的操作建議 終止管理－硬件版本終止/切換決策、授權(quán)體系 終止管理－軟件版本終止管理原則 終止管理－軟件版本終止決策團隊 產(chǎn)品分類參考原則 不同類型產(chǎn)品市場與服務(wù)關(guān)注目標(biāo) 驅(qū)動生命周期管理例行運作的關(guān)鍵機制 生命周期檢查表樣例（市場、服務(wù)） 誰來管生命周期管理？ 團隊和組織支撐方案－生命周期管理團隊職責(zé) 團隊和組織支撐方案－生命周期管理團隊方案 服務(wù)生命周期組織團隊 團隊和組織支撐方案-技術(shù)服務(wù)組織支撐方案 LMT技術(shù)服務(wù)擴展組組成及職責(zé) 服務(wù)績效管理與終止管理的關(guān)系 服務(wù)績效管理與服務(wù)終止管理的關(guān)系 服務(wù)績效管理流程及規(guī)定動作 服務(wù)績效管理流程 服務(wù)績效管理流程－流程圖 績效管理流程及規(guī)定動作 服務(wù)終止管理流程 EOL——服務(wù)終止管理 總體試點策略與計劃 總體試點策略與計劃--試點內(nèi)容 總體試點策略與計劃--試點策略 總體試點策略與計劃--試點計劃 總體試點策略與計劃--試點溝通機制 技服試點方案 技服試點方案--績效管理管理業(yè)務(wù)驗證指標(biāo) 技服試點方案--試點業(yè)務(wù)場景涉及的交付資料 技服試點方案--工程/維護績效管理要求指標(biāo) 技服試點方案--試點業(yè)務(wù)要求 TS-PDT如何與TS-LMT進行移交? 舉例:產(chǎn)品經(jīng)理在組織架構(gòu)中通常崗位(某通訊公司） 研發(fā)管理類 銷售管理類 全生命周期管理類 非正式的管理 優(yōu)秀的功能 優(yōu)秀的項目 優(yōu)秀的產(chǎn)品組合 優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)價值鏈 一個定位 兩個跨越 三種類型 四個階段 五項素質(zhì) 六種職責(zé) 七項原則 如何溝通 如何激勵 如何得到上級的有力支持－溝通技巧 如何得到上級的有力支持－應(yīng)準(zhǔn)備報告 產(chǎn)品經(jīng)理如何跨部門溝通 了解各部門的關(guān)注點及績效目標(biāo)， 尋找問題的核心 如何解決問題及加強執(zhí)行力 產(chǎn)品經(jīng)理有效溝通的基本技巧 產(chǎn)品經(jīng)理如何有效激勵產(chǎn)品團隊成員 研討：如何才能成為一個合格的產(chǎn)品經(jīng)理？
公司愿景使命（舉例）
產(chǎn)品線愿景使命（舉例）
使命、愿景和目標(biāo)：使命聲明工作表
對使命愿景目標(biāo)輸入的說明
使命、愿景和目標(biāo)：產(chǎn)品線目標(biāo)設(shè)定工作表
舉例：某公司***產(chǎn)品線使命、愿景、目標(biāo)
演練：請討論選定產(chǎn)品線的使命、愿景和3年目標(biāo)
1、市場管理流程的位置
2、市場管理流程的六個階段
理解市場
細(xì)分市場
組合分析
制定業(yè)務(wù)計劃
融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃
管理業(yè)務(wù)計劃并評估業(yè)務(wù)計劃表現(xiàn)
3、連貫的、一致的業(yè)務(wù)流程的理解
4、MM流程的六個階段主要活動及輸出
5、了解市場概況
6、市場評估的內(nèi)容及輸出
7、如何正確的理解市場
8、市場評估：環(huán)境分析
市場評估：宏觀環(huán)境分析
市場評估:行業(yè)環(huán)境分析
市場評估：行業(yè)環(huán)境分析（示例)
市場評估：通過環(huán)境分析初步識別機會與威脅
9、市場評估：競爭對手分析
市場評估：競爭分析模型
競爭者
供應(yīng)商
購買者
潛在的競爭參與者
替代品
市場評估：競爭對手分析框架
STEP1：競爭對手的現(xiàn)狀
STEP2：競爭對手的能力
STEP3：競爭對手的戰(zhàn)略目標(biāo)
STEP4：競爭對手對自身
STEP5：競爭對手的下一步行動
市場評估：競品分析方法
市場評估：競爭對手分析工作表
競品分析工作表
10、市場評估：公司自身分析
自身分析：產(chǎn)品生命周期分析
自身分析：產(chǎn)品經(jīng)營狀況分析
自身分析：產(chǎn)品競爭力分析
自身分析：市場份額分析
自身分析：內(nèi)部運營能力分析
對公司自身分析的工作表格
對自身產(chǎn)品包/解決方案分析的工作表格
對自身產(chǎn)品包/解決方案分析的工作表格
11、市場評估：市場分析
市場評估：市場地圖，了解客戶消費行為
市場評估：市場定義工作表
12、市場評估：對優(yōu)勢和劣勢分析的總結(jié)
13、市場評估：對機會和威脅分析
14、進行SWOT綜合分析
15、MM理解市場階段 —— SWOT
16、市場評估：市場地圖
工具－市場地圖（數(shù)據(jù)通信－路由交換，示例）
17、市場評估：業(yè)務(wù)設(shè)計
業(yè)務(wù)設(shè)計評估工作表（舉例）
業(yè)務(wù)模式設(shè)計示例
演練：請討論選定產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)設(shè)計是什么？哪些地方需要改進？
上下對齊
左右對齊
長中短期對齊
外部對齊
市場細(xì)分定義
市場細(xì)分原因
市場細(xì)分的作用
“細(xì)分市場”概況
市場細(xì)分注意事項
八種細(xì)分市場的類型
市場細(xì)分流程的步驟
第1步：審視市場細(xì)分的框架“運作規(guī)則”
第2步：誰在我們的市場中購買？
示例：誰購買 - 以迪斯尼為例
第3步：購買了什么 - 以迪斯尼為例
第4步：誰在我們的市場里購買什么？
示例：誰購買什么 - 以迪斯尼為例
第5步：他們?yōu)槭裁丛谖覀兊氖袌隼镔徺I？
示例：他們?yōu)槭裁促徺I - 以迪斯尼為例
第6步：最終選定初步的細(xì)分市場
第7步：對細(xì)分市場進行驗證
示例：檢驗每個細(xì)分市場的可行性- 以迪斯尼為例
市場細(xì)分分組演練
請按照市場細(xì)分的7步法找出選定產(chǎn)品線所在市場的細(xì)分市場，并對細(xì)分市場進行簡要描述。
組合分析概況
如何選定目標(biāo)市場？
市場潛力
競爭能力
財務(wù)回報
市場潛力分析
競爭能力分析
產(chǎn)品與市場的組合（SPAN）
對細(xì)分市場的市場吸引力和競爭地位進行評估
案例：市場吸引力要素評分表
案例：競爭地位要素價值評分表
SPAN和FAN組合使用
示例：SPAN與FAN分析結(jié)果
目標(biāo)市場的選定
不同組合相應(yīng)的投資策略
如何檢驗我們進入的是一個成功的市場？
描繪出產(chǎn)品包與細(xì)分市場對應(yīng)圖
描繪出產(chǎn)品包與細(xì)分市場對應(yīng)圖
案例：細(xì)分市場簡介模板
分組演練:請對選定產(chǎn)品線的細(xì)分市場進行SPAN分析；
制定細(xì)分市場業(yè)務(wù)計劃在IPD體系中的位置
制定細(xì)分市場業(yè)務(wù)計劃概況
細(xì)分市場業(yè)務(wù)計劃制定步驟
1、通過預(yù)測確定細(xì)分市場初步的收入目標(biāo)
2、進行ANSOFF差距分析，分析收入差距，并準(zhǔn)備財務(wù)數(shù)據(jù)
3、評估生命周期、利潤區(qū)
4、明確實現(xiàn)收入增長的細(xì)分市場關(guān)鍵行動
5、記錄并評估獲得的信息
6、確定各細(xì)分市場的戰(zhàn)略目標(biāo)
7、確定各細(xì)分市場的價值定位
8、制定細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計劃
預(yù)測目標(biāo)細(xì)分市場的收入，確定初步的收入目標(biāo)
設(shè)定公司財務(wù)目標(biāo)，進行細(xì)分市場的收入差距分析
利用ANSOFF矩陣分析差距的增長路徑
明確實現(xiàn)收入目標(biāo)的細(xì)分市場和產(chǎn)品包組合
明確填補收入缺口的關(guān)鍵行動
關(guān)鍵行動可參照不同組合相應(yīng)的投資策略
目標(biāo)市場選擇的基本策略(產(chǎn)品市場覆蓋策略)
對于每個細(xì)分市場，業(yè)務(wù)計劃制定包括四個步驟
步驟1.記錄并評估前面的分析結(jié)論
模板：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略準(zhǔn)備工作表
步驟2.確定戰(zhàn)略目標(biāo)描述（包括關(guān)鍵的目標(biāo)和時間標(biāo)度）
模板：戰(zhàn)略目標(biāo)描述表格
步驟３.針對每個細(xì)分市場，確定價值定位描述
模板：價值定位描述的一般格式及表格
步驟４.按照《業(yè)務(wù)計劃》的組成要素，制定整體的及細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計劃
模板:業(yè)務(wù)計劃的6個要素表格
明確業(yè)務(wù)計劃各要素的具體行動
舉例：FT公司高端吸煙機細(xì)分市場業(yè)務(wù)計劃
業(yè)務(wù)計劃風(fēng)險分類
分組演練:請選定的一個細(xì)分市場，制定該細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計劃。
整合和制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃在IPD體系中的位置
整合和制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃概況
什么是組合決策標(biāo)準(zhǔn)（PDC）
不采用組合路標(biāo)管理，產(chǎn)品績效會受到負(fù)面影響
組合路標(biāo)決策的六個步驟
第1步：定義權(quán)重框架
第2步：確定所有潛在的項目
第3步：將項目分成不同的組
第4步：根據(jù)權(quán)重框架給項目打分
第5步：明確項目之間的相互依賴關(guān)系
第6步：將一個路標(biāo)內(nèi)的項目進行排序
舉例：某產(chǎn)品線的項目清單
整合為公司級的項目清單
通過管道管理優(yōu)化項目優(yōu)先級排序及時間安排
整合輸出產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃
示例：產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃模板
7、路標(biāo)規(guī)劃
路標(biāo)規(guī)劃概況
路標(biāo)規(guī)劃：產(chǎn)品路標(biāo)+技術(shù)/平臺路標(biāo)
制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃
產(chǎn)品版本（V版本）
產(chǎn)品版本（R版本）
產(chǎn)品版本（M版本）
V、R版本的區(qū)別
由V、R、M組合構(gòu)建解決方案
制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃要點
產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃（舉例）
核心（關(guān)鍵）技術(shù)規(guī)劃路標(biāo)（舉例）
示例：某電聲產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)路標(biāo)
分組演練：Ansoff矩陣分析
分組演練：形成最終產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃
8、管理業(yè)務(wù)計劃并評估績效
管理業(yè)務(wù)計劃并評估績效概況
本階段的核心任務(wù)
啟動產(chǎn)品開發(fā)項目
項目任務(wù)書（Charter）的作用
項目任務(wù)書背景材料
任務(wù)書開發(fā)流程
管理業(yè)務(wù)計劃運作
初始的產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃書
產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃書將貫穿IPD流程始終
示例：某設(shè)備公司產(chǎn)品開發(fā)各階段的輸入和輸出
根據(jù)不同業(yè)務(wù)的重點，制定側(cè)重點各異的KPI
產(chǎn)品經(jīng)理的KPI指標(biāo)——平衡記分卡
案例：華為關(guān)于產(chǎn)品線的考核指標(biāo)
市場管理體系演進的路標(biāo)
TPM（變革進展指標(biāo)）評估等級表
9、案例：華為產(chǎn)品任務(wù)書開發(fā)CDP流程
CHARTER的目的、目標(biāo)、質(zhì)量核心
高質(zhì)量Charter的基本原則
高質(zhì)量Charter之一“輸出高質(zhì)量”
高質(zhì)量Charter之二“活動高質(zhì)量”
高質(zhì)量Charter之三“評審高質(zhì)量”
高質(zhì)量Charter之四“管理高質(zhì)量”
CDP使Charter開發(fā)有流程可循
CDP各階段間的聯(lián)系和差異剖析
CDP使Charter開發(fā)質(zhì)量可管理可衡量
CDP使Charter開發(fā)實現(xiàn)團隊化運作
CDP實現(xiàn)Charter項目化管理
CDP確保PDT正確落實產(chǎn)品構(gòu)想并牽引技術(shù)方向
CDP質(zhì)量管理
Charter評審委員會
Metrics指標(biāo)
Charter質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
就Charter給IPMT的說明
項目經(jīng)理（LPDT）的職責(zé)
核心成員的角色及義務(wù)
外圍小組成員的角色及義務(wù)
職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)
產(chǎn)品開發(fā)流程常見的問題
優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程所具備的特點
結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程示例
IPD流程層次結(jié)構(gòu)
XXX新產(chǎn)品開發(fā)流程概覽
XXX集成產(chǎn)品開發(fā)一級計劃
XXXIPD六個階段流程
A公司實施結(jié)構(gòu)化流程的效果
研討：公司目前的產(chǎn)品開發(fā)流程體系分析
技術(shù)評審的誤區(qū)
不合格的評審會
評審操作中的常見問題
評審抓壯丁
評審會變成科普會
評審會變成批斗會
評審會偏離主題、陷入過多的技術(shù)細(xì)節(jié)
沒有結(jié)論或后續(xù)跟蹤不力
缺少必要的評審標(biāo)準(zhǔn)
技術(shù)評審TR的目的
跟蹤需求
發(fā)現(xiàn)缺陷
優(yōu)化設(shè)計
規(guī)避風(fēng)險
質(zhì)量評估
技術(shù)評審過程
TR評審原則
技術(shù)評審流程
技術(shù)評審過程實例
技術(shù)評審結(jié)論
Go
Go with risk
Redirect
技術(shù)評審的角色和職責(zé)
SE
PQA
PDT核心組
LPDT
TR點裁減原則
技術(shù)評審報告
案例：提升評審質(zhì)量指標(biāo)
優(yōu)秀評審體系的模型
技術(shù)評審（TR）點全景圖
技術(shù)評審體系的三層架構(gòu)分層、關(guān)聯(lián)、支撐、專業(yè)化
PTR：由PQA/SE組織
Sub-TR：子過程評審
Peer Review：檢視
新模式與以前模式的差異
研討：公司目前的技術(shù)評審流程體系分析
研發(fā)項目常見問題
研發(fā)管理人員的時間管理
項目計劃管理的核心過程
四級計劃體系
一級計劃：產(chǎn)品級
二級計劃：職能領(lǐng)域級
三級計劃：項目模塊級
周計劃：員工個人級
項目計劃的控制
計劃在什么時機制定？
規(guī)模、工作量估計常用方法
類比\比較法
專家法（Wideband Delphi）
三點法（Pert Sizing）
推測法
三點法（Pert Sizing）
練習(xí)：活動工期估算
業(yè)界估計經(jīng)驗
項目控制路線圖
項目資源使用曲線
進度計劃形式一：PERT圖
進度計劃形式二：甘特圖
關(guān)鍵路徑（CP）練習(xí)
項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)
研討：公司目前的項目管理過程分析
技術(shù)/平臺概述
技術(shù)體系流程及周邊流程關(guān)系
技術(shù)管理體系相關(guān)團隊
技術(shù)預(yù)研
產(chǎn)品預(yù)研
開發(fā)與預(yù)研比較
預(yù)研與開發(fā)的邏輯關(guān)系
定義產(chǎn)品平臺關(guān)鍵之一：技術(shù)與產(chǎn)品分離
定義產(chǎn)品平臺關(guān)鍵之二：基于公用基礎(chǔ)模塊和異步開發(fā)
定義產(chǎn)品平臺關(guān)鍵之三：從產(chǎn)品中分離產(chǎn)品平臺
什么是CBB
高價值BB和高價值CBB
什么是平臺？
技術(shù)規(guī)劃流程 TPP
技術(shù)規(guī)劃流程與MM流程的銜接
技術(shù)規(guī)劃流程（TPP）框架
技術(shù)規(guī)劃團隊角色定義
技術(shù)/平臺項目Charter開發(fā)流程
Charter開發(fā)流程（CDP）
Charter項目輸出件
業(yè)務(wù)分層模型
異步開發(fā)框架
技術(shù)/平臺開發(fā)流程 TPD
平臺與產(chǎn)品有何不同？
平臺與產(chǎn)品的差異決定了開發(fā)流程的不同
TPD流程在各個階段充分考慮了平臺的特點
平臺和技術(shù)的遷移
遷移策略與計劃
大中小技術(shù)項目操作指導(dǎo)
CBB管理
共用基礎(chǔ)模塊
分組討論
討論：公司在“產(chǎn)品研發(fā)管理”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
1、制定發(fā)布策略
2、進行發(fā)布準(zhǔn)備
產(chǎn)品命名
受控宣傳和受控銷售
市場技術(shù)材料
用戶試用
產(chǎn)品上市過程中的逐步放量
案例：發(fā)布計劃詳細(xì)內(nèi)容
3、進行發(fā)布準(zhǔn)備－－評估準(zhǔn)備就緒
4、正式發(fā)布：擬制發(fā)布信、發(fā)布公告
5、正式發(fā)布方式
6、編寫發(fā)布總結(jié)
1.選擇定價目標(biāo)
2.確定需求
3.估計成本
4.分析競爭者成本、價格和提供物
5.選擇定價方法
6.選定最終價格
案例：聯(lián)通空中會議室一紙禪
演練：產(chǎn)品上市策略演練
1、生命周期概述
背景
產(chǎn)品生命周期管理存在的主要問題
什么是生命周期管理
生命周期管理管理要點
總體方案
績效管理－關(guān)注指標(biāo)
績效管理－重點分析的業(yè)務(wù)領(lǐng)域
績效管理－不同產(chǎn)品類型關(guān)注的重點（服務(wù)）
終止管理
什么是版本切換控制
版本切換策略
版本切換過程的步驟
版本切換方案要點
版本切換方案涉及的相關(guān)部門
終止管理－規(guī)范圖示
終止管理－版本終止/切換管理
終止管理－硬件版本切換的操作建議
終止管理－硬件版本終止/切換決策、授權(quán)體系
終止管理－軟件版本終止管理原則
終止管理－軟件版本終止決策團隊
產(chǎn)品分類參考原則
不同類型產(chǎn)品市場與服務(wù)關(guān)注目標(biāo)
驅(qū)動生命周期管理例行運作的關(guān)鍵機制
生命周期檢查表樣例（市場、服務(wù)）
誰來管生命周期管理？
團隊和組織支撐方案－生命周期管理團隊職責(zé)
團隊和組織支撐方案－生命周期管理團隊方案
服務(wù)生命周期組織團隊
團隊和組織支撐方案-技術(shù)服務(wù)組織支撐方案
LMT技術(shù)服務(wù)擴展組組成及職責(zé)
服務(wù)績效管理與終止管理的關(guān)系
服務(wù)績效管理與服務(wù)終止管理的關(guān)系
服務(wù)績效管理流程及規(guī)定動作
服務(wù)績效管理流程
服務(wù)績效管理流程－流程圖
績效管理流程及規(guī)定動作
服務(wù)終止管理流程
EOL——服務(wù)終止管理
總體試點策略與計劃
總體試點策略與計劃--試點內(nèi)容
總體試點策略與計劃--試點策略
總體試點策略與計劃--試點計劃
總體試點策略與計劃--試點溝通機制
技服試點方案
技服試點方案--績效管理管理業(yè)務(wù)驗證指標(biāo)
技服試點方案--試點業(yè)務(wù)場景涉及的交付資料
技服試點方案--工程/維護績效管理要求指標(biāo)
技服試點方案--試點業(yè)務(wù)要求
TS-PDT如何與TS-LMT進行移交?
舉例:產(chǎn)品經(jīng)理在組織架構(gòu)中通常崗位(某通訊公司）
研發(fā)管理類
銷售管理類
全生命周期管理類
非正式的管理
優(yōu)秀的功能
優(yōu)秀的項目
優(yōu)秀的產(chǎn)品組合
優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)價值鏈
一個定位
兩個跨越
三種類型
四個階段
五項素質(zhì)
六種職責(zé)
七項原則
如何溝通
如何激勵
如何得到上級的有力支持－溝通技巧
如何得到上級的有力支持－應(yīng)準(zhǔn)備報告
產(chǎn)品經(jīng)理如何跨部門溝通
了解各部門的關(guān)注點及績效目標(biāo)， 尋找問題的核心
如何解決問題及加強執(zhí)行力
產(chǎn)品經(jīng)理有效溝通的基本技巧
產(chǎn)品經(jīng)理如何有效激勵產(chǎn)品團隊成員
研討：如何才能成為一個合格的產(chǎn)品經(jīng)理？
