曾經，喬布斯去日本拜會盛田昭夫，索尼掌門人送給這個美國小伙子一個Walkman——喬布斯被這個時尚優(yōu)雅的產品完全征服了，他立志讓蘋果成為另外一個索尼，盛田昭夫也成為他心中的超級英雄。后來在1995年時，索尼甚至考慮過收購蘋果，而且只要自己愿意，就可以輕而易舉地將蘋果納入麾下。

　　但時勢總是在不經意間白云蒼狗，在iPod橫掃Walkman的時候，市場江山悄然易主；液晶電視取代傳統(tǒng)顯像管的時候，索尼巨人頹然跌倒；盛田昭夫已經作古，蘋果教父喬布斯在揮斥八極。

　　四面楚歌

　　在模擬技術時代，索尼創(chuàng)造了極度的輝煌。索尼的主業(yè)由電子產品、游戲、娛樂、金融四部分構成，前三者是索尼的主心骨。電子產品當中的電視、攝像機、Walkman、游戲業(yè)務的PlayStation，都是領先市場的霸主級產品。但在模擬時代向數(shù)字時代轉型的時候，索尼落伍了，再也沒有號令市場的產品問世。

　　2000年開始，MP3音樂格式逐漸盛行，索尼卻一味堅持獨有“ATRAC3”標準，于是Walkman在全球范圍內被iPod橫掃，影響全球一代人的Walkman就此沒落。

　　在電視領域，索尼的特麗瓏顯像管技術曾是模擬時代電視最佳品質的代名詞，但一味地固守模擬技術，讓索尼錯過了等離子和液晶電視的發(fā)展大勢。電視產品的技術、市場均落后于三星、夏普等對手已是不爭的事實?？蓢@的是，為了在數(shù)字領域扳回一席立足之地，索尼又匆匆忙忙推出沒有自己核心技術的等離子電視，結果又因一系列技術漏洞問題，被迫召回大批產品。對于以技術領先著稱的索尼來說，這完全是恥辱性的失敗。到2009年，索尼的電視業(yè)務已是連續(xù)五年處于虧損狀態(tài)。

　　事實上，除去Walkman與電視產品的沒落，索尼的其他電子產品也遇到了困境。DVD業(yè)務，索尼“藍光”系列產品得不到配套產品的支持，銷量一落千丈；在移動視聽、移動通訊的紅海，索愛產品在蘋果等后起之秀的產品面前無所作為；PlayStation雖然風采依舊，但是在任天堂、微軟的擠壓下，游戲部門遲遲不見盈利……而旗下的DV、數(shù)碼相機、筆記本電腦又接二連三爆出質量問題，一向追求“技術為王”的索尼，其質量水準、創(chuàng)新能力在遭受質疑。

　　在這關鍵時候，索尼各業(yè)務部門之間卻又明爭暗斗，各自為戰(zhàn)。整體協(xié)作開發(fā)能力的喪失，讓索尼成了一個捆綁松散的集團公司。

　　就這樣，主業(yè)接連受挫，索尼開始走下坡路。之后，2008年的金融風暴讓索尼雪上加霜。由于市場萎縮，液晶電視、數(shù)碼相機等業(yè)務都在下滑，索尼愛立信等相關聯(lián)公司的業(yè)績惡化和金融業(yè)務的虧損更是重創(chuàng)索尼。2008年、2009年兩年，索尼連續(xù)虧損。

　　2000年3月到2009年2月底，索尼股價(紐交所)從最高149.7美元曾一度跌至最低16.56美元，跌幅接近90%。以開發(fā)新產品，引導消費潮流見長的索尼，在保守自閉的泥沼中跟丟了市場的節(jié)拍；曾經大殺四方，號令后輩的索尼，被趕下王臺，只能于追趕和重整的道路上磕絆前行。

　　巨人的“技術”瘦身

　　在2005年3月，索尼開始求變。美國人霍華德·斯金格(Howard Stringer)執(zhí)掌索尼。錯失了數(shù)字技術、LED技術的發(fā)力時機之后，保守的思維環(huán)境注入了一種開放兼容的態(tài)度。

　　最初，斯金格用的是優(yōu)化管理結構、業(yè)務整合、縮減投資計劃、減產裁員、加大海外委托生產比例等一系列快速“止血”招數(shù)。這是典型的“美國推土機”式變革 ，勢大力沉，橫掃索尼保守勢力的心理防線，一定程度上激活了內部的競爭活力。

　　索尼首先關閉了大部分的中游制造組裝業(yè)務并將其轉讓到海外，開始嘗試“上游核心技術開發(fā)、下游娛樂內容服務”的價值鏈。

　　截止到2009年，索尼的工廠從65家減少到54家，裁員超過兩萬人，減少了2000億~3000億日元的運營成本。但這些只是緩解資金壓力的治標措施，遠不能拯救索尼，索尼要想徹底扭虧必須要找到促進業(yè)務生長的新引擎。

　　于是，斯金格主導了一次“索尼整合”運動(Sony United)，集中了決策制定流程，力圖推進部門合作和資源整合，消除各自為戰(zhàn)的分裂狀態(tài)。產品計劃控制、采購和技術開發(fā)重新交回總裁管理，索尼的資源被集中到開發(fā)拳頭產品，不再均散在各個業(yè)務單元。

　　產品方面，索尼重拾了自我否定，對產品進行創(chuàng)造性升級的法寶。斯金格讓索尼重新回歸市場導向，尋求適合市場的技術革新，開發(fā)主流的電子產品。微單相機NEX-5C、液晶電視BRAVIA的渾然天成系列，還有革命性游戲機升級版本PlayStation3，這些產品在自誕生以來，分外受捧。電視、相機、藍光產品的技術依然鋒利，索尼產品在市場上漸漸回暖。

　　接下來索尼又開始“硬件鏈接”戰(zhàn)略：統(tǒng)籌協(xié)調電視、攝像機、電腦等業(yè)務部門的產品陣容，致力于成為高清終端整體方案提供商，讓高清概念貫穿所有的終端產品：液晶電視機、DVD播放器、攝像機、VAIO電腦、照相機……進而將各系列產品搭配 銷售 。

　　高清概念基礎上，索尼又推出升級版本3D計劃。利用即將到來的3D潮流帶動電視與游戲兩大業(yè)務的整合與提升。比如，向3D電視購機客戶贈送一臺PlayStation3游戲機，一款正版3D游戲《GT賽車5》。銷售PlayStation游戲機時，則搭配藍光播放器，只要用戶購買索尼電視或游戲機都會獲贈藍光影碟。

　　2010年索尼液晶電視總出貨量約2500萬，其中3D電視機型占據(jù)其中的10%。索尼不僅在液晶電視方面縮小了與三星、夏普的差距，又提前在3D方面布下了好局面。

　　硬件鏈接兼容的基礎上，再進行影視娛樂方面的“內容流動”。斯金格將索尼公司的音樂、電影和游戲內容直接導入到其電視、筆記本電腦等終端硬件，讓軟硬件在無縫對接中滿足顧客的個人娛樂體驗。以游戲平臺PlayStation Network為例，該網絡服務已經推出4年，擁有5000萬注冊用戶。用戶可以通過網絡購買或租借影視節(jié)目、游戲，還有音樂。這和蘋果公司iTunes的運營方式如出一轍，但更強大的影視、音樂資源讓索尼“硬件鏈接、內容流動”的模式用更少的成本，發(fā)揮出了更強的作用。

　　技術創(chuàng)新回歸主流市場，主打產品協(xié)調一致，輔以“上游核心技術”搭配“下游娛樂服務”的瘦身價值鏈，索尼巨人在“輕資產”的基礎上重新崛起。現(xiàn)在，索尼等要做的只是繼續(xù)與市場接軌并用革命性產品引導市場。

　　自閉的王者？

　　2007年索尼凈利潤約為37億美元，當時是索尼歷史上的第二高記錄。接下來盡管2008年的金融海嘯打亂了索尼復蘇的進程，但斯金格觸發(fā)的“硬件鏈接，內容流動”的商業(yè)模式已經成型。索尼2010年的二、三季度凈利潤分別為8.27億美元、8.93億美元，這還是受困于日元貶值等負面因素的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。除音樂唱片部門，索尼集團所有部門均實現(xiàn)盈利。

　　索尼依然偉大，索尼技術依然讓人難以匹敵。我們擔心的還是索尼的方向。

　　為了保持產品的利潤率，索尼采取了“無休止的革新”的發(fā)展策略，不斷開發(fā)新產品。而技術領先的新產品當然難以從外部獲取零部件，久而久之，索尼公司把所有的產品零件以及核心技術都打造成“垂直化的產業(yè)鏈”，進而形成了一種技術領先的排它性壁壘，甚至成長為行業(yè)標準。

　　索尼這種創(chuàng)造行業(yè)技術標準的追求，讓索尼有得亦有失。CD的標準、PlayStation的排他性軟件卡、藍光DVD技術都讓索尼成為了相應行業(yè)的領軍人物。但是這一戰(zhàn)略也恰恰使其陷入了自我封閉的陷阱，喪失LED電視產業(yè)先機便是沉痛的案例。

　　索尼正致力于開發(fā)的3D游戲也算是新鮮產物，但是要知道任何強勢的生產廠商都沒有能力完全壟斷一項技術，未來市場發(fā)展變數(shù)會很大。更何況，任天堂、微軟選擇了堅持體感游戲和軟件創(chuàng)新的另一方向。索尼會不會像錯失LED技術那樣，誤判了游戲產業(yè)的主流方向？

　　“索尼總是在每次神話破滅的時候變大變強”，索尼前掌門人出井伸之在《索尼神話的五次破滅》中如此表述。這一次，索尼又在困境中崛起，但是否能夠再造新的神話，我們拭目以待。