直到今天，華為 的國際化 是成功的。它的成功，一個主要原因是華為的“狼性”文化。
    任正非多年來一直提倡“狼性文化”：敏銳、好斗、奮不顧身、團隊精神。從44歲創(chuàng)辦深圳華為技術有限公司 （以下簡稱華為）以來，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆發(fā)出來，他帶領華為如“土狼”般一路“狂奔”，無論在國內市場，還是在國際化的征程中，華為都一路開疆拓土，在國際市場更是凱歌高奏。
    華為按照“農村包圍城市”的模式，憑借“狼性文化”的神奇力量，分四步走，在短時間內取得了國際化的累累碩果。

    第一步：瞄準香港。1996年，華為與長江實業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產品的“商業(yè)網(wǎng)”產品，這次合作中華為獲得不少經(jīng)驗。
    第二步：瞄準發(fā)展中國家的市場，重點是市場規(guī)模相對較大的俄羅斯和南美地區(qū)。以俄羅斯為例，1997年4月華為就在當?shù)亟⒘撕腺Y公司2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設備供應商的前列。
    第三步：2000年之后，華為瞄準其他地區(qū)，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區(qū)域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外，在相對比較發(fā)達的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。
    第四步：瞄準發(fā)達國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網(wǎng)絡產品進入德國為起點，通過與當?shù)刂砩毯献?，華為產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家。同時，主流產品正在為打入北美市場而努力。

    華彩認為，正是在這種狼性文化的推動下，華為才能在５年左右的時間里就席卷全世界，到處開花，到處結果，盡管個別地方的進展不太順利，但總體來說，華為的國際化還是很成功的。同時，華彩也認為，這種狼性文化在國際化的初期是比較有效的，但是在國際化的整合及管控期就會成為華為的絆腳石，甚至會成為華為國際化的殺手。這是因為，真正決定企業(yè)國際化成敗的是后期的整合和管控，而在整合和管控中，對不同文化的整合及管控發(fā)揮著關鍵性的作用，而華為的這種“狼性文化”恰恰不利于對不同文化的整合及管控。結果很可能是“成也狼性文化，敗也狼性文化”。
    華為狼性文化，不利于跨文化整合和管控的具體原因如下：
    一、狼性文化導致人性缺失，不利于跨文化管控
    華為用軍事化的“鐵腕”來治理企業(yè)。包括超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內部優(yōu)勝劣汰等。多年來在華為一直奉行高強度勞動，曾經(jīng)一直是6天工作制，最后改為5天半，后來是兩周一大休一小休，最后是一個月有一周是6天，而且加班對華為員工來說更是家常便飯。
    2007年5月5日，華為員工劉勝在出差途中遇難。作為一名駐喀麥隆地區(qū)的市場產品經(jīng)理，乘飛機去南非做業(yè)務是天經(jīng)地義的，但這一天是中國法定休息日。華為一直以加班多著稱，黃金周期間劉勝乘飛機出差僅是華為加班一族的縮影。2006年5月，25歲的胡新宇因病毒性腦炎而死亡。據(jù)悉，在4月底住進醫(yī)院以前，他從事一個封閉研發(fā)工作，經(jīng)常在公司加班加點。 
    雖然，劉勝、胡新宇的死亡不能歸謬于華為的加班制度，然而加班也應該是導致悲劇發(fā)生的誘因。我們試想，假入劉勝不在五一期間加班，不乘坐那次航班，或許就不會遇難；假如胡新宇不整日加班，過度勞累，有時間去醫(yī)院做常規(guī)檢查，或許也不會因病去世。
    或許“高薪”可以彌補狼性文化人性缺失的一面。在華為 ，只要是本科畢業(yè)，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標準（從社會上特招過來的更高），至于工作一兩年后達到20萬元以上是很輕松的事。近兩年，內部股改為期權后，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；年收入在100萬元以上的以百人計。
    但是，人畢竟不是機器，人的需要是多維的，除了金錢，人還需要時間休息、娛樂、健康。對于看重金錢的人來說，金錢可以其到很大的作用，而對于對金錢的偏好已經(jīng)不是很強烈的人來講，華為的狼性文化簡直就是“沒有人性”。很多華為員工認為，在所謂“文化”的背后，狼性中深藏著固有的本質——殘酷無情，你死我活，為達到目的不擇手段，蔑視規(guī)則，無視人性等等，極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。在企業(yè)的內部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無信任感，必然產生巨大的內耗。
    而對于西方國家的員工來說，他們很看中自己的權利和自由，而且工會組織也很強大，極力維護員工的利益。他們工作和休息是嚴格劃分的，下班后就會把手機關掉，極其愿意享受自己的假日和假期。同時，國外員工對金錢的敏感性比國內員工要弱，至于其他的不合理要求，他們一般會向工會反映，或求助與法律。很顯然，華為的這種文化是不利于跨文化整合及管控的，對企業(yè)的長期發(fā)展和國際化 ，“狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業(yè)大道。
    二．狼性文化易導致內部員工離職或分裂，不利于集團內部管控
    華為狼性文化的后遺癥就是導致員工頻繁離職，或出現(xiàn)大的分裂。華為每年離職的員工都數(shù)以千計，其中最重要的一件事情就是李一男離開華為。
    港灣的創(chuàng)始人李一男曾是華為的“二把手”，被認為是任正非的接班人，華為人稱任正非待李一男像父親對待兒子。當年李一男按華為的規(guī)矩帶著一批重要員工提出內部創(chuàng)業(yè)（內部創(chuàng)業(yè)本是華為安置老員工的一種手段），并用結算股權換來的一千多萬元設備在北京創(chuàng)辦了港灣。最初銷售華為的產品，后來開始與華為展開了同業(yè)競爭。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足，在某些設備上的市場份額已逼近華為，業(yè)內外人士普遍看好港灣的未來，稱之為中國下一個華為，受到了眾多風險投資的青睞。
    李一男的離開讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。據(jù)報道，李一男走得卻是異常的堅決和無情。我一直覺得愛反思的任正非在2000年不再在企業(yè)里提狼性，跟李一男的出走不無相關，甚至可以說正是李一男的出走讓他看到了狼性文化帶給企業(yè)的后遺癥。
    李一男離開最初幾年，盡管毫不掩飾地擴張和與華為搶食，任正非似乎并不在意，這也正是任正非人性和父性的體現(xiàn)。但隨著港灣的漸成氣候，吸引了大量資金并開始與西門子等國外廠商合作，直接威脅到華為的時候，任正非的狼性也再一次爆發(fā)。華為成立專門的“打港辦”，只要港灣的單，華為不惜任何代價也要搶到手。同時，華為通過系列手段破壞港灣與其他國外廠商的合作，在港灣走投無路要賣給西門子等公司時，華為同樣讓已經(jīng)板上釘釘?shù)慕灰着轀?br style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(51, 51, 51); font-family: SimSun, " times="" new="" font-size:="" text-indent:="" text-wrap:="" background-color:=""/>    出現(xiàn)上面這種行為和局面，對任何一家企業(yè)來說無疑都是一場災難，而不僅是集團內部管控的事情。
    三．狼性文化不利于華為進一步的國際化
    在很長的時間，低調的華為被人和媒體提起不是它的企業(yè)管理或企業(yè)擴張，而是與它有關的官司，如果從戰(zhàn)爭的角度來理解，這些官司就是一個個的戰(zhàn)斗。由于戰(zhàn)爭式的市場手段屢試不爽，戰(zhàn)爭意識滲入人心，沉淀下來，就成了華為企業(yè)文化的基因之一。文化的表現(xiàn)形式是行為，這種行為一方面表現(xiàn)為華為培養(yǎng)出的強壯有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守，選擇出走并在必要時與老東家大打出手，甚至對簿公堂。在短短幾年的時間里，華為訴員工、原員工訴華為的事件接二連三，每一件都透露著狼群相斗的血腥。
    另一方面，華為 對外不擇手段的擴大方式和咄咄逼人的進攻氣勢讓業(yè)內同行不可忍受，并發(fā)起強有力的反擊。
    這其中震驚業(yè)界的是2003年1月24日思科對華為科技提出的起訴。思科指控華為非法復制其操作軟件。更讓華為想不到的是不到2個月后，華為一名前雇員聲稱華為所生產的軟件和思科的產品甚至連瑕疵處都一樣。
    起訴正是源于華為在美國的狼式擴張。2002年，華為在美國的一些主流和專業(yè)媒體上刊登了極具攻擊性的廣告——“他們唯一的不同是價格”，圖案背景是舊金山金門大橋。眾所周知，思科公司的標志就是金門大橋。華為的產品直接與思科競爭，而且價格占據(jù)絕對優(yōu)勢。惱怒的思科制定了“打擊華為”的計劃，但收效甚微。華為不僅僅用非常手段在思科的眼皮底下?lián)寠Z客戶，還與思科的合作伙伴如EDS等公司談合作，并且與思科的第一代競爭對手3Com公司就成立合資公司緊密接觸。
    最終，這場訴訟以雙方和解且和解協(xié)議保密的結果結束。這個結果被外界看作是華為的勝利。但也有分析家指出，正是華為的咄咄逼人的氣勢才導致了這場國際訴訟。
    華為的強勢讓海外很多國家和企業(yè)敬而遠之。2005年，華為欲以優(yōu)越的條件收購英國電信巨頭馬可尼，但在英國政府干預下，以失敗告終，同樣，印度內閣安全委員會也以影響國家安全為由，拒絕批準華為在印度投資建廠的要求。一系列的正常商業(yè)活動都因遭遇不公平貿易待遇而夭折。
    所以我們應該明白：狼群并不總是勝利者。
    隨著華為的不斷壯大和國際化 ,華為實施“狼性文化”的環(huán)境已經(jīng)改變。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,尤其要以更加開放的心態(tài)走向國際市場的時候,狼性文化反而會阻礙國際化的實施。華為長期以來的企業(yè)文化建設,在推動華為迅猛發(fā)展的同時,反過來阻礙了公司的發(fā)展。而要真正成為一個國際化的大公司,首先要有一種兼容并包的大企業(yè)文化。
    正是基于狼性文化在上面三個方面存在的問題和擔憂，華彩認為華為很有必要對自己的狼性文化加以變革，當然，對長期形成的文化進行變革，是需要勇氣和智慧的，尤其是變革文化就意味著改變公司的行為和觀念。從更好的進行跨文化整合及管控的層面來看，華為的這種狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存異也比較困難。所以，如果華為不能及時有效地對自己的狼性文化加以改革和發(fā)展，將會讓“成也蕭何，敗也蕭何”的悲劇重新上演。
    我們相信華為一定能戰(zhàn)勝自己，實現(xiàn)新的飛躍！我們對華為充滿期待！