王淮是Facebook雇傭的第二位中國籍工程師，他的《打造Facebook》一書，以一個(gè)內(nèi)部人的身份，從管理、文化、研發(fā)等多個(gè)角度揭示了很多Facebook發(fā)展中的寶貴信息，尤其是他作為Facebook第一位中國籍研發(fā)經(jīng)理，他對于研發(fā)管理、流程、 績效 評(píng)估等諸多方面的經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)，都是非常實(shí)用的干貨。

下面是書中的一些精彩內(nèi)容：

1.扎克伯格的學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)，他每年都會(huì)制定一項(xiàng)“挑戰(zhàn)”，2009年的挑戰(zhàn)是每日 堅(jiān)持打領(lǐng)帶，2010年是學(xué)中文，2011年是只吃自己親自屠宰的動(dòng)物（所以他幾乎成了素食主義者），而2012年的挑戰(zhàn)是每日 堅(jiān)持寫代碼。

2.扎克伯格在一封郵件里曾經(jīng)對開發(fā)平臺(tái)的一個(gè)頁面設(shè)計(jì)提出了非常細(xì)節(jié)的建議，細(xì)到甚至其中一個(gè)按鈕距離邊界應(yīng)該減少幾個(gè)像素。

3.雅虎的“公司政治”問題比較嚴(yán)重，小組之間存在隔閡，缺乏“我們是在為整個(gè)雅虎公司工作”這種共同理念，經(jīng)常導(dǎo)致小組之間的利益蓋過了公司的整體利益。

4.全部由一流人才組成的團(tuán)隊(duì)有很多好處：

1)你更愿意委以重任；2)通過完成艱巨任務(wù),一流人才互設(shè)榜樣；3)一流人才喜歡相互挑戰(zhàn)；4)一流人才可以相互學(xué)到很多；

5.Facebook的黑客馬拉松基本上每3個(gè)月舉辦一次，至今已舉辦了30多次，成為公司內(nèi)部最重要的活動(dòng)之一?；顒?dòng)的基本規(guī)則很簡單：這段時(shí)間里，大家盡可能放下自己日常的工作，完全根據(jù)自己的興趣進(jìn)行開發(fā)，可以天馬行空，不收任何約束。從某種程度上看，這種精神和谷歌廣為人知的“20%規(guī)則”相似。

6.參加黑客馬拉松活動(dòng)是自愿的，但公司非常鼓勵(lì)員工參加，為此甚至可以延遲產(chǎn)品的發(fā)布。

7.列維認(rèn)為，黑客文化最核心的價(jià)值觀是“所有信息都應(yīng)該是自由傳播的”，黑客的驅(qū)動(dòng)力不是偷竊和破壞，而是學(xué)習(xí)和創(chuàng)造。

8.扎克伯格認(rèn)為，擁有最好的黑客，公司將成為贏家，一名優(yōu)秀的黑客相當(dāng)于10～20名普通工程師。

9.正是因?yàn)楣こ處熎毡閾碛泻軓?qiáng)的能力，所以Facebook的員工隊(duì)伍并沒有像用戶那樣膨脹得如此之快，平均每位工程師服務(wù)的用戶數(shù)量在百萬人以上，是業(yè)內(nèi)效率最高的公司。

10.Facebook的工程師不見得將所有的時(shí)間都花在寫代碼上，有很多時(shí)間要用于思考、設(shè)計(jì)和跟產(chǎn)品經(jīng)理的合作這些事情上。在整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程中，工程師和產(chǎn)品經(jīng)理所起的主導(dǎo)作用是60:40，而對于后臺(tái)系統(tǒng)則幾乎是100:0。

11.對工程師主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)的文化還體現(xiàn)在：每月的跨部門會(huì)議上，有工程師來匯報(bào)工作進(jìn)度，產(chǎn)品經(jīng)理、市場代表和運(yùn)營部代表等出席會(huì)議，也鼓勵(lì)他們作簡短的發(fā)言，但一般不會(huì)說的太多。

12.Facebook產(chǎn)品開發(fā)的3個(gè)準(zhǔn)則是：

1)迅速發(fā)布可以接受的最低標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，再進(jìn)行監(jiān)測；2)坦然對待不確定性。在大家相互無法說服的情況下，用最短時(shí)間做一個(gè)最簡版本出來看效果。這就是著名的“代碼勝于雄辯”的來源。3)不追求極致，應(yīng)該不斷地發(fā)布以達(dá)到目標(biāo)。

13.如何監(jiān)測數(shù)據(jù)是非常關(guān)鍵的。我認(rèn)為，要重視數(shù)據(jù)而不盲從數(shù)據(jù)。決定產(chǎn)品方向時(shí)，要的是想象力、激情和膽量，而不是數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)能讓你的團(tuán)隊(duì)沿著正確的方向前進(jìn)而不出軌，也有助于產(chǎn)品的逐步優(yōu)化，但數(shù)據(jù)不能幫助你決定方向，尤其是產(chǎn)品的初期方向。

14.關(guān)于時(shí)間分配，還有一個(gè)“6-2-2”的原則，F(xiàn)acebook的很多組都盡可能遵循這個(gè)指導(dǎo)原則：60%時(shí)間放在那些能夠預(yù)期的工作上；20%的時(shí)間花在后臺(tái)架構(gòu)和產(chǎn)品質(zhì)量上；20%的時(shí)間花在比較有風(fēng)險(xiǎn)、有爭議的、可能會(huì)帶來某種顛覆性后果的想法上。

15.很多創(chuàng)新公司從一個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)起步，但很快，原來的創(chuàng)新被市場認(rèn)可之后，很多資源會(huì)持續(xù)投入在之前的工作上，被慣性帶著走。這個(gè)時(shí)候，如果不主動(dòng)把資源留一些在一些有爭議性的事情上面，等到原來的創(chuàng)新變成累贅，公司也就再也無法翻身。