創(chuàng)造客戶價值主張；顛覆原有組織；自主經(jīng)營體的創(chuàng)立

海爾堅持多年的流程再造歸結(jié)起來就是兩個轉(zhuǎn)型：第一，商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，從原來傳統(tǒng)經(jīng)濟下的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型到“人單合一雙贏”模式；第二，企業(yè)自身轉(zhuǎn)型，從原來純粹的 制造業(yè) 向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，從賣產(chǎn)品向賣服務(wù)轉(zhuǎn)型。
 
在海爾內(nèi)部，這兩個轉(zhuǎn)型被稱為“三轉(zhuǎn)”：外部環(huán)境“轉(zhuǎn)變”—從傳統(tǒng)經(jīng)濟到互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)變；企業(yè)“轉(zhuǎn)型”—從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型；員工“轉(zhuǎn)化”—從被動聽命于上級的指令轉(zhuǎn)化到主動為用戶服務(wù)，創(chuàng)造用戶價值。

在同一起跑線超越 【海爾新模式之核】

“‘人單合一雙贏’模式的內(nèi)涵，是指每個人都有自己明確的市場目標(biāo)，但這個市場目標(biāo)不是像過去由上級指定的，而是由你直接根據(jù)自己的職責(zé)，在市場上去尋找和創(chuàng)造。這里所說的‘雙贏’，則是指員工首先要給客戶創(chuàng)造價值，如果沒有創(chuàng)造價值，用戶沒有贏，你就不可以贏，收入就要受到影響。”海爾文化中心的汲廣強接受采訪時這樣解釋。

海爾為什么要進行這種商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型？汲廣強認為，一方面是當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時代給企業(yè)帶來的壓力和挑戰(zhàn)，另一方面與中國企業(yè)的現(xiàn)狀有關(guān)。過去很長一段時間，中國企業(yè)包括海爾在內(nèi)，成功主要取決于能夠抓住市場機會，是一種機遇成功；就內(nèi)部而言，更多的是人治，而不是靠制度來治理。但現(xiàn)在，這樣的機遇越來越少了—信息技術(shù)高速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)時代使全球的競爭對手都站在同一起跑線上。“當(dāng)然，這對海爾是挑戰(zhàn)，同時也是非常好的機會，如果能抓住這個機遇，在管理上有所創(chuàng)新，就可以走到世界的前列。海爾一直致力的商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略的目的就在于此，不再做跟從者，與全球競爭對手在同一起跑線上競爭，創(chuàng)新，超越！”汲廣強說。

三個層面逐次推進【海爾新模式之核】

從2008年海爾推動“流程再造1000天”以來，“人單合一雙贏”模式在海爾企業(yè)內(nèi)部從三個方面逐一遞進推動。第一，如何創(chuàng)造客戶價值主張；第二，怎樣對原有組織的顛覆；第三，自主經(jīng)營體的創(chuàng)立。

在打造“人單合一雙贏”模式的最初，海爾就將客戶價值主張定位在互聯(lián)網(wǎng)時代帶來 營銷 的碎片化，需求的個性化。過去營銷是整體，海爾創(chuàng)業(yè)時，一個型號的冰箱賣了10年，這在今天是不可能發(fā)生的。因為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟已經(jīng)不再以企業(yè)為中心，而是以用戶為中心。用戶只管提出需求，不管企業(yè)能否生產(chǎn)。營銷的碎片化對企業(yè)的巨大影響，促使企業(yè)提供能適應(yīng)不同用戶不同需求的產(chǎn)品，因此，要創(chuàng)造客戶價值主張，員工和用戶必須是一對一的，或者說每一個用戶的需求有一個對應(yīng)的員工，否則無法實現(xiàn)個性化。

確定客戶價值主張之后就是組織的顛覆，因為沒有組織的顛覆就沒法保證客戶價值主張的實現(xiàn)，具體做法就是把原來的正三角形金字塔的組織倒置，成為倒三角形組織。通過這種關(guān)系的改變保證客戶價值主張的真正實現(xiàn)，因為員工在第一線直接面對客戶，客戶的價值主張必須承諾下來，不管下面是哪一級，都來共同提供資源，共同保證目標(biāo)實現(xiàn)。最終在組織顛覆，保證客戶價值主張實現(xiàn)的前提下，將團隊落實演變成完全面對用戶需求的自主經(jīng)營體。

需求、粘度、可持續(xù)【海爾新模式之核】

海爾模式推動至今3年，推動的效果如何？對此，汲廣強認為，可以從3個方面檢驗效果。首先，我們看是不是可以創(chuàng)造用戶需求，即抓住用戶的潛在需求。德魯克有一句話，創(chuàng)造需求之前，需求根本就不存在。就是說，如果去問用戶想要什么產(chǎn)品，他不一定能描述出來，描述出來的也不一定是真正的潛在的需求，所以這就需要真正挖掘出來，前提就是和用戶零距離。

其次，是不是有非常強的粘度。所謂強粘度是“病毒營銷”的一種，簡單地說就是能不能從賣一臺到賣一套，能不能用戶買一次變成買多次，能不能一家買變成多家買？這是一個很大的挑戰(zhàn)。“我們現(xiàn)在在這方面推進得非常好，一個是因為我們不是賣產(chǎn)品，而是為用戶賣方案，賣服務(wù)；另外一個是我們改變了觀念，過去回款是營銷的結(jié)束，只要把產(chǎn)品賣出去就算完了，現(xiàn)在我們把回款作為營銷的開始，就是說，只要用戶買了我們的產(chǎn)品，就讓用戶終身都是我們的用戶，和用戶做到非常強的粘度。”汲廣強說。

最后，模式的推動還要有可持續(xù)性，如果不可持續(xù)，顯然模式不可能成功。汲廣強說，“現(xiàn)在看，我覺得可以持續(xù)，因為每個人都聽命于市場，對市場的創(chuàng)造欲望非常大，非常強烈。”

目標(biāo)：自組織【海爾新模式之核】

站在組織的層面，海爾推進“人單合一雙贏”模式的目標(biāo)，就是希望成為一個“自組織”，自組織和他組織的區(qū)別就在于能夠自動地感應(yīng)到外部的變化，自動地應(yīng)對外部的挑戰(zhàn)，并且能夠戰(zhàn)勝外部的挑戰(zhàn)。

“2009年彩電市場的價格戰(zhàn)極為慘烈，但海爾彩電今年下半年沒有參與價格戰(zhàn)，增長特別大，原因就是經(jīng)營體就像自組織一樣，提前預(yù)測到這個問題。”汲廣強說，“海爾真正的自組織是不管市場千變?nèi)f化，都走到市場前面，成為市場的引導(dǎo)者。在張首席的規(guī)劃中，海爾今后的組織邊界將比較模糊，從上游的供應(yīng)商到海爾，一直到下游的客戶，客戶的客戶，變成一體化，都是為了客戶創(chuàng)造價值，他希望打造一種模式，讓創(chuàng)新的基因融入每個員工身上，給員工創(chuàng)造一個平臺，每個人為客戶創(chuàng)造價值的同時，實現(xiàn)自我價值。”