海爾是因?yàn)樘筇盍斯懿贿^來；而韓都則是因?yàn)?/span>SKU太多了管不過來。在這一點(diǎn)上，張瑞敏和趙迎光所面臨的管理挑戰(zhàn)是一樣的。

而且，就需求的細(xì)分度而言，就供應(yīng)鏈的柔性而言，就市場(chǎng)反應(yīng)速度而言，趙迎光所面對(duì)的挑戰(zhàn)甚至比張瑞敏還大，也因此，在分布式協(xié)作方面，韓都也比海爾走得更遠(yuǎn)。

當(dāng)然，從管理的本質(zhì)和營(yíng)銷的效率來看，尤其是面向未來市場(chǎng)的管理和營(yíng)銷來看，二者可以相互借鑒的地方太多了。事實(shí)上，張瑞敏曾經(jīng)多次提到淘寶網(wǎng)（含天貓）的萬億交易額，他真心贊賞互聯(lián)網(wǎng)的力量——要知道，淘寶網(wǎng)從零做到2012年的萬億交易額用了不到10年，海爾從1984年虧損做到千億銷售額用了20年。

淘寶是典型的“小經(jīng)濟(jì)”代表，它自己只做平臺(tái)，真正的交易由幾百萬家商戶完成，每一個(gè)商戶都是一個(gè)獨(dú)立的生意體。

韓都在這個(gè)平臺(tái)上制造出另一個(gè)“小經(jīng)濟(jì)”典型，它也是搭建前臺(tái)零售店鋪和后端服務(wù)體系，然后讓幾百個(gè)生意小組自主管控或督促產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、推廣和銷售過程。

而我們?cè)谔接戫n都之后，緊接著探討海爾的轉(zhuǎn)變，是因?yàn)樗碇紦?jù)企業(yè)總量90%以上的傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的思考和變革。

這個(gè)時(shí)代逼著海爾變“小”

海爾變革的核心，在于圍繞核心財(cái)務(wù)指標(biāo)、一線員工激勵(lì)的組織方式及工作流程改變。我們把它概括為：“組織變形，人財(cái)兩旺；培育團(tuán)隊(duì)，積蓄資源。”

像海爾這樣的巨型企業(yè)，管理失控和官僚化，始終是個(gè)隱憂。比如一線銷售人員總是通過向上面不斷申請(qǐng)“折扣”手段來出貨，而不愿意精耕市場(chǎng)；比如總部的研發(fā)或財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檎疹?ldquo;底下員工不愿多干事”，拖延配合其他部門；比如領(lǐng)導(dǎo)助理因?yàn)閭€(gè)人煩躁等原因，將原本當(dāng)天送簽的申請(qǐng)拖到第二天，導(dǎo)致多方簽批的文件需要一兩周甚至半個(gè)月才能簽完；比如80后、90后銷售人員因不滿團(tuán)隊(duì)氛圍和上級(jí)管理，而故意放慢拓展工作節(jié)奏，或降低渠道服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)……如此種種，不一而足。

在大面積需求井噴年代，制造商碰到這些問題也就算了，明顯的大批量市場(chǎng)需求也會(huì)拉動(dòng)組織前行。但當(dāng)“小需求”時(shí)代來臨，一切都改變了。

什么叫“小需求”時(shí)代？就是個(gè)性化需求非常明顯、單次需求量級(jí)減少但品質(zhì)提升的時(shí)代。

這不僅僅是消費(fèi)品市場(chǎng)的特點(diǎn)，而是一個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)。大家可能還記得IBM在2004—2005年推進(jìn)的變革，其核心就是轉(zhuǎn)型服務(wù)商的基礎(chǔ)上，細(xì)化產(chǎn)品，以應(yīng)對(duì)軟件客戶的“小需求”。 IBM整合了集團(tuán)所有5大產(chǎn)品線，打散重組，推出面向12個(gè)行業(yè)的62個(gè)解決方案！

后來業(yè)內(nèi)才給出評(píng)價(jià)：“從此，IBM營(yíng)銷不再以產(chǎn)品為中心，而是向客戶銷售解決方案。”

銷售模式轉(zhuǎn)變必然要求相應(yīng)的銷售組織轉(zhuǎn)變。當(dāng)時(shí)IBM產(chǎn)品部門的IT工程師，就被打散到各個(gè)行業(yè)線中，與行業(yè)銷售人員一道貼身為客戶服務(wù)；而在服務(wù)中，盯準(zhǔn)關(guān)鍵客戶，為了搶單速度，團(tuán)隊(duì)中只談解決問題的方法、不談空話，相互支援，高速運(yùn)轉(zhuǎn)。“以前后方人員只關(guān)注自己、關(guān)注技術(shù)，但現(xiàn)在他們關(guān)注的是客戶。”

但IBM沒有達(dá)到“自主經(jīng)營(yíng)體”的程度。2009年張瑞敏拿著自己的“倒三角”和“自主經(jīng)營(yíng)體”模型去找IBM的郭士納，后者對(duì)張瑞敏說：“我在IBM開頭的時(shí)候想這么做，但是我沒有做。”

什么是自主經(jīng)營(yíng)體？

自主經(jīng)營(yíng)體，最狠的一點(diǎn)是從下到上的財(cái)務(wù)一體化，也就是“財(cái)務(wù)自主”。

你現(xiàn)在去問海爾的一線營(yíng)銷人員對(duì)自主經(jīng)營(yíng)體的整體感覺是什么？他們很多會(huì)說“感覺一線有權(quán)了，可以指揮動(dòng)后方人員了”；而你如果問他們對(duì)自主經(jīng)營(yíng)體最明顯的一個(gè)感覺是什么？他們會(huì)說“我知道自己給公司賺了多少錢，我自己賺了多少錢。”

以前海爾銷售人員最關(guān)心的是銷售額，然后他們基于這個(gè)銷售額去向上邊申請(qǐng)費(fèi)用、要支持，但上邊批不批、批多少，他們并不知道。“很簡(jiǎn)單，因?yàn)榈降踪u這批貨掙了多少利潤(rùn)，可能只有總公司一級(jí)的財(cái)務(wù)才知道。”然后財(cái)務(wù)拿這些指標(biāo)與營(yíng)銷人員對(duì)碰，矛盾就出來了，也免不了相應(yīng)的扯皮和耽擱。

但現(xiàn)在的自主經(jīng)營(yíng)體里，銷售人員通過信息系統(tǒng)里自己的賬戶，當(dāng)月就知道自己這個(gè)最小單位的“經(jīng)營(yíng)體”是盈利還是虧損：銷售多少，同時(shí)花了多少成本，獲得多少利潤(rùn)，自己該掙多少，是否能拿到季薪乃至超標(biāo)獎(jiǎng)。

這個(gè)賬戶，海爾稱之為“人單酬賬戶”，每個(gè)人都有，核心思想是“明確收支細(xì)項(xiàng)，留足企業(yè)利潤(rùn)，決定個(gè)人盈虧”。

最終盈虧結(jié)果，海爾有一個(gè)形象的表現(xiàn)形式：溫度計(jì)。它分為“虧損、保本、達(dá)標(biāo)、提成、分享”5個(gè)級(jí)別，分別對(duì)應(yīng)個(gè)人收獲的不同。

為什么叫“人單酬”，因?yàn)檫@源自海爾很早就在推行的“人單合一”，就是用制度推動(dòng)營(yíng)銷人員與訂單“親密接觸”，多找客戶和單子，并積極盯住每一個(gè)客戶的單子，然后要求后方資源支持，確保不能丟單。

其實(shí)很多人不知道，“人單合一”背后還有一句話叫“人損合一”，就是做這個(gè)單子你投入了多少，這個(gè)也要算清楚。

這個(gè)變革思路在大約10年前的海爾就有雛形了，當(dāng)時(shí)有個(gè)名字叫“MMC”，即“Mini-Mini Company”（以個(gè)人為主體的小微公司）。

“自主財(cái)務(wù)”是推動(dòng)“自主經(jīng)營(yíng)體”的基礎(chǔ)。一線的營(yíng)銷人員為了達(dá)標(biāo)，或至少保本，會(huì)主動(dòng)向上邊的生產(chǎn)、物流、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)乃至人力去尋找支持，同時(shí)也會(huì)盡力降低折扣需求，甚至主動(dòng)降低出差成本。

而張瑞敏設(shè)計(jì)的“倒三角”，決定了后端的“支持”不是“可支持可不支持”，而是“必須支持”。因?yàn)楹蠖怂胁块T的賬戶盈虧，都取決于一線市場(chǎng)的自主經(jīng)營(yíng)體是否賺錢，或者是否很順利地賺到錢。

比如生產(chǎn)部門，它賺到的收入實(shí)際上是三個(gè)“提成”項(xiàng)目：滿足客戶訂單提成（及時(shí)交貨，按臺(tái)數(shù)和單臺(tái)提成計(jì)算）、質(zhì)量增值提成（低于目標(biāo)質(zhì)量損失）、物耗增值提成（沒有超過某個(gè)物耗限額）。

各級(jí)管理層也必須積極應(yīng)對(duì)一線的需求。他們不再是“管理方”，而是“服務(wù)方”，形成權(quán)力的倒三角：前方市場(chǎng)人員權(quán)力最大——后方各個(gè)部門的各級(jí)管理方，對(duì)前方市場(chǎng)人員都有“承諾—倒逼”機(jī)制的約束：你承諾了生產(chǎn)量和品質(zhì)，就必須完成，屆時(shí)一線人員會(huì)不停倒逼你完成，否則就會(huì)影響你的“盈虧”。

當(dāng)然，可以量化的工作都在季初被分解到天，并采取短信日清方式進(jìn)行對(duì)應(yīng)的確認(rèn)和檢查。

郭士納的疑問

但這里就有兩個(gè)問題：記得嗎？當(dāng)年張瑞敏畫出“倒三角”給IBM的郭士納看，郭士納說他沒有實(shí)行這個(gè)組織模式。為什么呢？

郭士納提了兩點(diǎn)疑惑：

1.“一線經(jīng)理團(tuán)隊(duì)對(duì)著客戶，身后的資源不能及時(shí)提供給他，他要回過身來找資源，對(duì)客戶的關(guān)注就下降了。”

這實(shí)際上就是在個(gè)人經(jīng)營(yíng)體之上的“自主經(jīng)營(yíng)體”團(tuán)隊(duì)的主要功能。有人單酬激發(fā)個(gè)人動(dòng)力，但企業(yè)管理不用直接管理到人。

海爾基于企業(yè)所有業(yè)務(wù)和流程，細(xì)分為2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，分別有自己的財(cái)務(wù)核算體系。自主經(jīng)營(yíng)體中最關(guān)鍵的是營(yíng)銷人主導(dǎo)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體，例如做KA客戶的國(guó)美團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體，也叫終端經(jīng)營(yíng)體。市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體的負(fù)責(zé)人，也可能在另一個(gè)經(jīng)營(yíng)體中；例如省級(jí)的營(yíng)銷總監(jiān)，可能就是某款產(chǎn)品的研發(fā)經(jīng)營(yíng)體中的一員。

無論自主經(jīng)營(yíng)體分為幾種，但他們都有共同的特征，就是由營(yíng)銷、生產(chǎn)、物流、財(cái)務(wù)、人力等多方組成，尤其是在市場(chǎng)一線的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體，它們本身就有多個(gè)部門的人在經(jīng)營(yíng)體團(tuán)隊(duì)內(nèi)，隨時(shí)溝通，隨時(shí)協(xié)助解決市場(chǎng)問題。因此目前海爾營(yíng)銷線的多數(shù)問題可以在現(xiàn)場(chǎng)當(dāng)天就解決。

如果以前營(yíng)銷人要找研發(fā)商討，需要通過研發(fā)部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后去找，現(xiàn)在直接打通，直接解決問題。因此很多海爾高層現(xiàn)在有時(shí)幾天都碰不到一個(gè)簽字的機(jī)會(huì)，這很正常。

有這樣一個(gè)案例：農(nóng)村的老鼠會(huì)鉆進(jìn)電冰箱咬斷電線，所以這類冰箱都有防鼠板。但由于農(nóng)村住房改善，門窗緊閉，所以老鼠近十年也隨之往“小身材”進(jìn)化，這時(shí)以往擋鼠板的大散熱孔就防不住了。這個(gè)問題要在以往，可能要一年時(shí)間解決，但變革后的海爾只用幾天就研發(fā)了8毫米孔的防鼠板，然后下發(fā)市場(chǎng)。

大量的經(jīng)營(yíng)體團(tuán)隊(duì)會(huì)不會(huì)產(chǎn)生冗員？

不會(huì)，反而會(huì)擠掉冗員。由于信息技術(shù)的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)體團(tuán)隊(duì)無須在一起辦公卻能隨時(shí)協(xié)同；而所有經(jīng)營(yíng)體的參與者都要經(jīng)過競(jìng)聘和市場(chǎng)挑選，結(jié)果會(huì)出現(xiàn)優(yōu)秀的后方服務(wù)人員得到多個(gè)經(jīng)營(yíng)體爭(zhēng)搶并兼任的后果，而把很多不合格的后方人員曬在一遍，淘汰出局。

你可以看到在倒三角模式下，全體人員數(shù)量減少了29人。在人員成本高企的今天，你應(yīng)該知道這意味著什么。

2.“如果你在上面叫一線經(jīng)理變成一個(gè)個(gè)的經(jīng)營(yíng)體、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)就會(huì)產(chǎn)生一些問題，市場(chǎng)上一些新的機(jī)會(huì)就不會(huì)關(guān)注了，只會(huì)關(guān)注他對(duì)的客戶，這樣會(huì)喪失很多新的機(jī)會(huì)。”

郭士納這個(gè)問題提得非常準(zhǔn)確。海爾如何解決？

我們都知道最早制造商都是研發(fā)與營(yíng)銷脫節(jié)的。研發(fā)想出什么產(chǎn)品，然后交由生產(chǎn)制造出來后，由營(yíng)銷人員推銷出去。海爾曾經(jīng)對(duì)這種模式做過改變：一線人員發(fā)現(xiàn)新品信息（例如顧客或客戶反饋），然后上報(bào)主管營(yíng)銷的產(chǎn)品事業(yè)本部，這個(gè)本部然后去找研發(fā)部，研發(fā)部有成果后再去向產(chǎn)品事業(yè)本部解釋相關(guān)賣點(diǎn)，然后……

如果在新的模式下，營(yíng)銷人員直接就將發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品賣點(diǎn)反饋給經(jīng)營(yíng)體的研發(fā)人員，然后該研發(fā)人員與后端開發(fā)部一同完成，這個(gè)速度是快了，但確實(shí)會(huì)出現(xiàn)郭士納說的問題：誰去關(guān)注中長(zhǎng)期的產(chǎn)品創(chuàng)新？或者說，營(yíng)銷人員把當(dāng)季能跟對(duì)手比拼賣點(diǎn)的產(chǎn)品作為主推，誰還肯拿市場(chǎng)資源（如媒體、貨架、好導(dǎo)購等）給戰(zhàn)略型的新品？

這就導(dǎo)致了自主經(jīng)營(yíng)體中必須要有人盯緊該品類下的長(zhǎng)線競(jìng)爭(zhēng)和相關(guān)情報(bào)——企劃經(jīng)理由此誕生。

以往都是銷售部門的研發(fā)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理直接溝通，但現(xiàn)在必須由企劃經(jīng)理作為雙方溝通后開始規(guī)劃和實(shí)施的重要橋梁。

企劃經(jīng)理負(fù)責(zé)什么？

簡(jiǎn)單說，5點(diǎn)：

●持續(xù)跟蹤市場(chǎng)變化，了解行業(yè)動(dòng)態(tài)，把握行業(yè)方向；

●研究消費(fèi)者個(gè)人和家庭行為，以用戶需求為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃；

●通過上述研究，制定短、中、長(zhǎng)期產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃；

●對(duì)產(chǎn)品開發(fā)模塊進(jìn)行估計(jì)和預(yù)算，進(jìn)行模塊成本規(guī)劃；

●產(chǎn)品的生命周期管理以及保證產(chǎn)品的單型號(hào)競(jìng)爭(zhēng)力；

●推進(jìn)產(chǎn)品的上下市工作，鎖定產(chǎn)品上市日期，協(xié)助經(jīng)營(yíng)體把握整體進(jìn)度。

通過這個(gè)體系，降低庫存就是一個(gè)可以控制的因素。自主經(jīng)營(yíng)體有幾個(gè)特征：一是大家目標(biāo)統(tǒng)一，就是為了更好地滿足客戶，然后賺得自己或自己經(jīng)營(yíng)體的盈利，因此會(huì)主動(dòng)提升供應(yīng)速度、降低停滯成本；二是各環(huán)節(jié)倒逼，其他環(huán)節(jié)會(huì)逼迫你這個(gè)環(huán)節(jié)快速完成訂單。

海爾怎么變得更“小”？

與ZARA、韓都相比，海爾實(shí)際上在一個(gè)環(huán)節(jié)相對(duì)薄弱，這就是零售。這也是海爾大力建設(shè)日日順連鎖和網(wǎng)絡(luò)門店的原因。

我們可以說，海爾所有的變革，是一個(gè)制造商和批發(fā)商的變革。大家都知道，在統(tǒng)計(jì)過程中，大型制造企業(yè)的銷售部門都被視為“批發(fā)企業(yè)”。

我們說海爾的原料可以達(dá)到零庫存。通過海爾大規(guī)模的倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)，其元器件供應(yīng)商可以通過VMI（供應(yīng)商管理庫存）來降低海爾的庫存——當(dāng)該元器件真正組裝應(yīng)用的時(shí)候，才實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，那么此前的庫存都可算是供應(yīng)商的庫存。這是國(guó)際品牌企業(yè)的通行做法。

但產(chǎn)成品的庫存，無法達(dá)到真正的零庫存，它們依然存在于海爾下游的各級(jí)各類零售商門店中。這其中包括一二線市場(chǎng)的國(guó)美、蘇寧等家電連鎖，也包括三四級(jí)乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的理貨商和專賣店體系。這也就是當(dāng)我們?cè)L問海爾經(jīng)銷商，他們對(duì)自主經(jīng)營(yíng)體沒有特別理解的原因。

海爾其實(shí)摸索過相應(yīng)的直通零售的銷售方式，來保證整個(gè)體系的零庫存。據(jù)說在韓國(guó)，海爾通過預(yù)售方式，就成功實(shí)現(xiàn)過產(chǎn)品的大范圍覆蓋。這就如同小米手機(jī)在中國(guó)的案例一樣。

同樣，海爾也曾嘗試過與英國(guó)的ARGOS合作，來開辦一種不需要大量終端庫存的零售方式。我們知道，ARGOS在英國(guó)的門店內(nèi)，無論是家電還是家具，都沒有貨架陳列，顧客在門店內(nèi)翻閱產(chǎn)品目錄，觀看電腦展示，或者直接在家里通過電話、網(wǎng)絡(luò)或短信進(jìn)行訂購，然后ARGOS地區(qū)庫將產(chǎn)品送到顧客家里或辦公室里。由于ARGOS貨品極其豐富（它的產(chǎn)品目錄最厚達(dá)到近1000頁，網(wǎng)站空間也是龐大的），而且價(jià)格適中偏低廉，因此顧客的光顧率和下單率都極高。

很可惜，ARGOS發(fā)現(xiàn)中國(guó)人還沒習(xí)慣不看實(shí)物就下單，因此暫時(shí)撤離中國(guó)市場(chǎng)。同樣的，海爾估計(jì)也不放心讓顧客在無實(shí)物的情況下采購，因?yàn)榕赃呴T店有實(shí)物的競(jìng)爭(zhēng)品牌很可能會(huì)“撬單”。

但是，如果海爾真的想從零售端就開始零庫存，就必須遵循當(dāng)前市場(chǎng)零售端的基本規(guī)律。

假設(shè)有這樣的門店，它就必須有一個(gè)非常強(qiáng)勢(shì)的門店品牌形象，并能吸引大量顧客，并吸引顧客多次光顧，最終還是產(chǎn)生大量訂單，快速消化區(qū)域終端庫存。

這必然要求海爾門店達(dá)到三點(diǎn)：

極其強(qiáng)大的產(chǎn)品形象

在這一點(diǎn)上，我們是不同意“不要爆款”或者“不要大單品”這個(gè)觀點(diǎn)的。韓都也應(yīng)該警惕這一點(diǎn)。

對(duì)于零售商來說，大單品恰恰是成就店鋪品牌形象（甚至成就制造商品牌形象）的有效途徑。無論對(duì)于依靠ipod、iphone等大單品成功的蘋果專賣店——它的坪效超越所有家電連鎖，單店年?duì)I業(yè)額不低于5000萬美元；還是對(duì)于依靠一次銷售上千萬件fleec外套、heat-tech羽絨衣的優(yōu)衣庫——它的店鋪形象成就于幾款特別優(yōu)質(zhì)平價(jià)的產(chǎn)品，樹立比ZARA、H&M還高的性價(jià)比形象，帶動(dòng)其他單品銷售。

實(shí)際上無論是實(shí)體店還是網(wǎng)絡(luò)店（例如小米手機(jī)），都可以通過大單品策略來成就強(qiáng)勢(shì)的零售品牌，并通過預(yù)售、搶購等方式獲得庫存的最佳調(diào)整結(jié)果。

極其閃亮的零售氛圍

在幾乎所有有關(guān)韓都的報(bào)道中，都很少提到它的門店帶給顧客的實(shí)際感受。

實(shí)際上，“視覺動(dòng)銷效果超強(qiáng)”，是我們邀請(qǐng)韓都顧客介紹消費(fèi)體驗(yàn)時(shí)，所寫下的第一條要素。

顧客要求的不是那種特別現(xiàn)代化、超前主義的設(shè)計(jì)，但他們需要零售賣場(chǎng)的氛圍能達(dá)到他們夢(mèng)想的地步。這是家電與服裝的一個(gè)類似之處。

服裝還有復(fù)古這樣一個(gè)分支，但家電從一誕生起，就在朝未來感、科技感的方向發(fā)展。像雷軍追求的“帶給顧客驚呼”的大單品是一個(gè)路徑，但更重要的一個(gè)路徑是店鋪必須設(shè)計(jì)得能引發(fā)顧客的“尖叫”。這是所有中國(guó)傳統(tǒng)家電企業(yè)忽視的一個(gè)問題。

電器不再僅僅代表實(shí)用，它還代表夢(mèng)想。

這一點(diǎn)也要求海爾必須建設(shè)強(qiáng)有力的產(chǎn)品“消費(fèi)文化”。我們知道，海爾的企業(yè)文化是非常強(qiáng)大的，但在顧客尤其是年輕時(shí)尚家庭那里，它的符合現(xiàn)代社會(huì)需求的“品牌消費(fèi)文化”特性還不夠強(qiáng)烈?？ㄋ_帝是一個(gè)有效的品牌補(bǔ)充，但僅有這個(gè)產(chǎn)品還不夠，還需要一些設(shè)計(jì)元素將“文化感”帶到終端。

富有含義的價(jià)格標(biāo)簽

如果想要終端“快銷”，必須有“快銷”的價(jià)格策略。

在高端產(chǎn)品維護(hù)高端形象的同時(shí)，建議海爾在某一系列的“快銷型”門店中，建設(shè)獨(dú)立的一個(gè)價(jià)格及品牌系列?；蛘哒f，這個(gè)系列都是一些單價(jià)較為平均的產(chǎn)品。

有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，對(duì)于采取自主經(jīng)營(yíng)體的海爾來說，并非難題。

但難點(diǎn)在于，如何將此價(jià)格上升到一種“令顧客忽視低價(jià)形象”的高度。也就是說，這個(gè)門店雖然價(jià)格很具有吸引力，但令顧客關(guān)注的，不是低價(jià)，而是低價(jià)之外的其他科技、品質(zhì)、服務(wù)、功能等因素。

這類門店，在我們研究的領(lǐng)域，無論是實(shí)體店，還是網(wǎng)絡(luò)店，都已經(jīng)有很多案例。這里不再贅述了。

當(dāng)海爾將終端零售的精細(xì)業(yè)務(wù)威力釋放出來，在單店、單人、單坪的基礎(chǔ)上，發(fā)揮單品的效率，并快速獲得大量財(cái)務(wù)回報(bào)，就達(dá)到了真正的“小企業(yè)”境界。