中餐連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化是行業(yè)難題。中餐食材多樣化、烹飪手法更是多元，很多中餐連鎖企業(yè)連而不鎖，異地化擴(kuò)張乏力，根源在于隨著門店數(shù)的擴(kuò)大，無法保證菜品和服務(wù)的品質(zhì)。開創(chuàng)了時(shí)尚小火鍋這一新業(yè)態(tài)的呷哺呷哺是如何將標(biāo)準(zhǔn)化武裝到牙齒的？

源頭采購

每年6月，呷哺呷哺高級采購經(jīng)理劉剛便駕車從北京出發(fā)到錫林郭勒盟，驅(qū)車奔馳在廣袤的草原上，與他隨行的還有呷哺呷哺品質(zhì)管理人員。

這趟在別人看來異常羨慕的出差卻是一個(gè)非常辛苦的活兒：劉剛要奔走在呷哺呷哺位于錫林郭勒的羊肉供應(yīng)商之間，巡查供應(yīng)商工廠、了解供應(yīng)商資金狀況、打探當(dāng)?shù)匮蛉馐召弮r(jià)以及向供應(yīng)商下訂單，保證來年全年的羊肉供應(yīng)量。蒙古草原地廣人稀，一家供應(yīng)商與另一家供應(yīng)商之間距離數(shù)百公里，因此僅僅在路上的奔波就占用了劉剛很大的時(shí)間。

呷哺呷哺菜單上有一款錫盟羔羊肉。這一款零售價(jià)為22元/盤的羊肉給呷哺呷哺帶來無數(shù)回頭客。而劉剛正為這道菜而來，6月到10月，劉剛要一直呆在錫林浩特。從羔羊的收購、屠宰、分割、打卷到最后的運(yùn)輸，每個(gè)環(huán)節(jié)都要親自把關(guān)，直到呷哺呷哺需要的500噸羔羊肉采購?fù)戤叀?/p>

由于天然的牧場條件，錫林郭勒產(chǎn)的羊肉口感細(xì)膩，肉質(zhì)均勻，味道鮮美。烏珠穆沁羊是錫林郭勒出產(chǎn)的一個(gè)優(yōu)良類群。呷哺呷哺菜單上的錫盟羔羊肉正是選用烏珠穆沁羊，為了保證肉質(zhì)鮮嫩，從出生到屠宰不超過180天。

劉剛要做以下工作：首先是與品管人員進(jìn)行供應(yīng)商工廠的巡查。呷哺呷哺對供應(yīng)商有著非常嚴(yán)格的要求，從工廠的場地建設(shè)、硬件水平、人員管理以及現(xiàn)場管理都有著嚴(yán)格的要求。呷哺公司采購人員定期進(jìn)行廠家巡查，檢核廠家存欄情況、屠宰加工情況、原料庫存及使用情況、制作標(biāo)準(zhǔn)等，與廠家現(xiàn)場溝通探討，持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品工藝標(biāo)準(zhǔn)及品質(zhì)要求。

其次，劉剛還要從側(cè)面了解供應(yīng)商的資金儲(chǔ)備狀況。供應(yīng)商的羊羔肉也是從牧民手中收購而來，而當(dāng)?shù)啬撩竦慕灰琢?xí)慣是一手交錢一手交貨。因此，供應(yīng)商如果沒有足夠的現(xiàn)金，很可能就沒有辦法提供足夠數(shù)量和高品質(zhì)的羊羔肉。“當(dāng)?shù)啬撩竦慕灰追绞椒浅Ｔ迹徽J(rèn)現(xiàn)金。甚至有些偏遠(yuǎn)地區(qū)的牧民只認(rèn)老版本的人民幣。”槐濤告訴《中國連鎖》記者。

劉剛要從羊羔肉的采購、屠宰、分割、打卷等一系列環(huán)節(jié)盯到底。直到羊肉打卷完畢，按照一定的規(guī)格封裝在紙箱里，劉剛在紙箱外面貼上印有呷哺呷哺LOGO的封條，從當(dāng)?shù)赝ㄟ^冷鏈物流運(yùn)出。真到500噸羊肉在幾個(gè)月里陸續(xù)收購?fù)戤叄墓ぷ鞑潘阃瓿伞?/p>

見微知著，羊肉的采購可以類推到其他肉類的采購。在蔬菜品類，呷哺呷哺采用基地化種植來實(shí)現(xiàn)菜品的標(biāo)準(zhǔn)化。目前，呷哺呷哺共有9家蔬菜供應(yīng)商（可理解為9個(gè)基地），滿足了呷哺呷哺90%的蔬菜提供量。而呷哺呷哺訂單占到了蔬菜供應(yīng)商的80%的產(chǎn)能。

三級配送體系

在呷哺呷哺標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營中，物流配送是核心環(huán)節(jié)，它保證了經(jīng)過嚴(yán)格品質(zhì)管控的產(chǎn)品能夠高效率，低成本到達(dá)門店。在配送體系上，呷哺呷哺設(shè)置了全國總倉（National Distribution Center）——區(qū)域分倉（Regional Distribution Center）——運(yùn)轉(zhuǎn)中心（Transit center）三級網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。

目前呷哺呷哺400多家門店主要集中在華北、東北以及華東地區(qū)，為了輻射上述區(qū)域的門店。呷哺呷哺將全國總倉以及華北區(qū)域分倉設(shè)置在北京，華東區(qū)域分倉設(shè)置在了上海，而在天津、沈陽、石家莊設(shè)置了運(yùn)轉(zhuǎn)中心。

值得注意的是，呷哺呷哺總倉-區(qū)域分倉-運(yùn)轉(zhuǎn)中心之間的功能是包含關(guān)系或者說重疊關(guān)系，而并非一般意義上的層層遞進(jìn)關(guān)系。舉例來說，總倉可以將貨品配送到區(qū)域分倉，也可以直接配送到運(yùn)轉(zhuǎn)中心（而并非由區(qū)域分倉層層轉(zhuǎn)發(fā)），這樣做是取決于配送半徑和成本的考量。而運(yùn)轉(zhuǎn)中心則是針對門店，它負(fù)責(zé)收集門店的訂單，并且將訂單進(jìn)行分解以及根據(jù)自己的庫存滿足門店需求，它是唯一直接針對門店的配送中心。

由于呷哺呷哺的三級配送體系，總倉、分倉以及運(yùn)轉(zhuǎn)中心的功能是重疊的，因?yàn)闆]有明確的規(guī)定，哪些商品儲(chǔ)備在總倉、哪些商品儲(chǔ)備在分倉（中央廚房生產(chǎn)的產(chǎn)品除外），而是根據(jù)當(dāng)?shù)毓?yīng)商的倉儲(chǔ)位置、配送能力以及單筆訂單起訂量來決定，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的布局，以最大限度降低配送成本。

呷哺呷哺對配送網(wǎng)絡(luò)的建立，是根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲩T店數(shù)量、布局、食材消耗量以及配送成本綜合考量，來確定在該地是否建立TC或者NDC。以石家莊TC為例，最初呷哺呷哺在石家莊只有十來家店，石家莊門店所有配送均由北京配送中心來完成。后來隨著在邯鄲、衡水、邢臺等地開店，配送成本日益增加，呷哺呷哺決定在石家莊建立TC。石家莊TC負(fù)責(zé)針對上述門店的配送。

通過計(jì)算，在成立石家莊TC之前上述門店的配費(fèi)費(fèi)用平均為15萬元/月/店的，而石家莊TC成立之后，這一費(fèi)用減少到了12萬。隨著門店數(shù)越來越多，TC的輻射能力越來越強(qiáng)大，分?jǐn)偟矫考议T店的費(fèi)用進(jìn)一步降低。

每個(gè)環(huán)節(jié)抽絲剝繭

每天早上7:00，當(dāng)大部分上班族剛剛起床的時(shí)候，位于北京西單明珠8層的呷哺呷哺已經(jīng)開始了忙碌的工作。早班的工作人員開始收貨操作。昨日下的訂單今天已經(jīng)送到了門店，門店人員根據(jù)收貨單和驗(yàn)貨標(biāo)準(zhǔn)來清點(diǎn)食材的數(shù)量和品質(zhì)。

由于食材是經(jīng)由TC配送而來，在上一個(gè)環(huán)節(jié)中，農(nóng)藥殘留以及一些食材的理化指標(biāo)均已經(jīng)過檢驗(yàn)。門店人員主要驗(yàn)收食材的品相和損耗情況，這直接影響到門店的出成率。一些食材在運(yùn)輸途中經(jīng)過磕碰或者由于溫度沒有控制好出現(xiàn)腐爛，門店人員便會(huì)拒收。而這一損耗便算在TC頭上，但如果門店人員沒有發(fā)現(xiàn)而牽手，則影響到門店績效的考核。

貨物清點(diǎn)驗(yàn)收完畢，呷哺呷哺門店人員便會(huì)將貨品碼放在門店后廚的儲(chǔ)存空間。由于門店對訂單的預(yù)測并不是精確到百分之百零庫存，因此偶爾會(huì)有昨日剩余的食材。為了確保食品不過期，門店人員采取先進(jìn)先出的原則對昨日剩余食材進(jìn)行處理。

每天早上10:30，呷哺呷哺西單明珠店迎來第一波客流。而此時(shí)，呷哺呷哺后廚已經(jīng)準(zhǔn)備好了所有菜品的供應(yīng)。

1999年開業(yè)的呷哺呷哺西單明珠店是其首家門店，最初在該樓1層，2012年搬至8層。目前該店總面積為380平方米，其中不到100平方米的后廚面積還被分為初加工車間、操作間（配菜、切肉程序）、洗碗間、調(diào)料件以及垃圾儲(chǔ)存間。

門店人員對食材有著嚴(yán)格的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，而對食材的處理也有著非常嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和流程。僅一項(xiàng)切肉操作便有十多個(gè)步驟和標(biāo)準(zhǔn)。

呷哺呷哺崗位操作檢查表上嚴(yán)格規(guī)定：操作人員在切肉之前首先要經(jīng)過洗手消毒、穿戴好圍裙，雨鞋，帽子，口罩、檢查肉卷、檢查設(shè)備、檢查餐具等5個(gè)步驟，每個(gè)步驟都有詳細(xì)的規(guī)定。跟蹤合格之后，便會(huì)在該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)上打?qū)础?/p>

在切肉的操作環(huán)節(jié)中，又分為解凍、上肉卷、切肉、出品等幾個(gè)步驟，每個(gè)步驟同樣有具體的規(guī)定。比如，解凍時(shí)要在常溫下解凍，解凍的肉以能用指甲剛好掐動(dòng)為最佳。切好的牛羊肉出品每盤都有具體的克重，上下浮動(dòng)不超過5克。此外，對切好的肉品如何擺盤也有明確規(guī)定。

呷哺呷哺的標(biāo)準(zhǔn)化是一個(gè)系統(tǒng)工程。每個(gè)環(huán)節(jié)都做到了標(biāo)準(zhǔn)化處理，從而使得下一個(gè)環(huán)節(jié)更加方便。呷哺呷哺供應(yīng)商在提供商品的時(shí)候就已經(jīng)對食材進(jìn)行了預(yù)處理，從而使得食材到了門店可以“開袋即用”。以海帶為例。供應(yīng)商按照一定的規(guī)格將海帶包裝成袋，而每一袋分量正好適合門店用于泡海帶的盆子一盆。

呷哺呷哺明珠店店長王思文告訴《中國連鎖》記者，呷哺呷哺門店每一個(gè)崗位都有一系列標(biāo)準(zhǔn)，該崗位人員要熟記這些標(biāo)準(zhǔn)，而身為店長則要記住全部標(biāo)準(zhǔn)。店長的任務(wù)之一便是確保標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。

標(biāo)準(zhǔn)化是呷哺呷哺管控門店一只看得見的手，而另一只看不見的手則是對門店的KPI考核。中餐菜品的多樣性和原材料處理的復(fù)雜性決定了其很難做到整齊劃一的完全標(biāo)準(zhǔn)化。舉例來說，一把蒿子稈，多去一點(diǎn)根和少去一點(diǎn)根，從標(biāo)準(zhǔn)化來說無法做到精確。

為此，呷哺呷哺總部通過出成率來考核。出成率是指某品類實(shí)際產(chǎn)出的量除以收貨總量。呷哺呷哺根據(jù)不同品類的損耗規(guī)定了不同的出成率。如果門店執(zhí)行的時(shí)候達(dá)到了規(guī)定以內(nèi)的出成率，則KPI考核通過。如果沒有達(dá)到該出成率，這意味著中間損耗嚴(yán)重或者標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行有問題，就應(yīng)該進(jìn)行分析。

每個(gè)月店長到總部開會(huì)時(shí)便會(huì)對上個(gè)月餐廳的指標(biāo)進(jìn)行分析，而出成率便是很重要的一項(xiàng)指標(biāo)。一旦某品類出成率顯然低于平均水平，則門店店長就需給出一個(gè)合理的解釋。

“比如夏天熱，按照規(guī)定我們給消費(fèi)者每人提供兩張餐巾紙，而炎熱天氣下，消費(fèi)者可能會(huì)要更多餐巾紙擦汗。所以這一品類的出成率可能會(huì)達(dá)不到要求，但如果有合理的解釋就可以。另外，如果現(xiàn)場管理沒做好，服務(wù)員將火鍋底料灑在了整包餐巾紙上，導(dǎo)致了這部分餐巾紙的報(bào)廢，最終也會(huì)影響到出成率。”王思文表示。中餐連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化是行業(yè)難題。中餐食材多樣化、烹飪手法更是多元，很多中餐連鎖企業(yè)連而不鎖，異地化擴(kuò)張乏力，根源在于隨著門店數(shù)的擴(kuò)大，無法保證菜品和服務(wù)的品質(zhì)。開創(chuàng)了時(shí)尚小火鍋這一新業(yè)態(tài)的呷哺呷哺是如何將標(biāo)準(zhǔn)化武裝到牙齒的？

源頭采購

每年6月，呷哺呷哺高級采購經(jīng)理劉剛便駕車從北京出發(fā)到錫林郭勒盟，驅(qū)車奔馳在廣袤的草原上，與他隨行的還有呷哺呷哺品質(zhì)管理人員。

這趟在別人看來異常羨慕的出差卻是一個(gè)非常辛苦的活兒：劉剛要奔走在呷哺呷哺位于錫林郭勒的羊肉供應(yīng)商之間，巡查供應(yīng)商工廠、了解供應(yīng)商資金狀況、打探當(dāng)?shù)匮蛉馐召弮r(jià)以及向供應(yīng)商下訂單，保證來年全年的羊肉供應(yīng)量。蒙古草原地廣人稀，一家供應(yīng)商與另一家供應(yīng)商之間距離數(shù)百公里，因此僅僅在路上的奔波就占用了劉剛很大的時(shí)間。

呷哺呷哺菜單上有一款錫盟羔羊肉。這一款零售價(jià)為22元/盤的羊肉給呷哺呷哺帶來無數(shù)回頭客。而劉剛正為這道菜而來，6月到10月，劉剛要一直呆在錫林浩特。從羔羊的收購、屠宰、分割、打卷到最后的運(yùn)輸，每個(gè)環(huán)節(jié)都要親自把關(guān)，直到呷哺呷哺需要的500噸羔羊肉采購?fù)戤叀?/p>

由于天然的牧場條件，錫林郭勒產(chǎn)的羊肉口感細(xì)膩，肉質(zhì)均勻，味道鮮美。烏珠穆沁羊是錫林郭勒出產(chǎn)的一個(gè)優(yōu)良類群。呷哺呷哺菜單上的錫盟羔羊肉正是選用烏珠穆沁羊，為了保證肉質(zhì)鮮嫩，從出生到屠宰不超過180天。

劉剛要做以下工作：首先是與品管人員進(jìn)行供應(yīng)商工廠的巡查。呷哺呷哺對供應(yīng)商有著非常嚴(yán)格的要求，從工廠的場地建設(shè)、硬件水平、人員管理以及現(xiàn)場管理都有著嚴(yán)格的要求。呷哺公司采購人員定期進(jìn)行廠家巡查，檢核廠家存欄情況、屠宰加工情況、原料庫存及使用情況、制作標(biāo)準(zhǔn)等，與廠家現(xiàn)場溝通探討，持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品工藝標(biāo)準(zhǔn)及品質(zhì)要求。

其次，劉剛還要從側(cè)面了解供應(yīng)商的資金儲(chǔ)備狀況。供應(yīng)商的羊羔肉也是從牧民手中收購而來，而當(dāng)?shù)啬撩竦慕灰琢?xí)慣是一手交錢一手交貨。因此，供應(yīng)商如果沒有足夠的現(xiàn)金，很可能就沒有辦法提供足夠數(shù)量和高品質(zhì)的羊羔肉。“當(dāng)?shù)啬撩竦慕灰追绞椒浅Ｔ迹徽J(rèn)現(xiàn)金。甚至有些偏遠(yuǎn)地區(qū)的牧民只認(rèn)老版本的人民幣。”槐濤告訴《中國連鎖》記者。

劉剛要從羊羔肉的采購、屠宰、分割、打卷等一系列環(huán)節(jié)盯到底。直到羊肉打卷完畢，按照一定的規(guī)格封裝在紙箱里，劉剛在紙箱外面貼上印有呷哺呷哺LOGO的封條，從當(dāng)?shù)赝ㄟ^冷鏈物流運(yùn)出。真到500噸羊肉在幾個(gè)月里陸續(xù)收購?fù)戤?，他的工作才算完成?/p>

見微知著，羊肉的采購可以類推到其他肉類的采購。在蔬菜品類，呷哺呷哺采用基地化種植來實(shí)現(xiàn)菜品的標(biāo)準(zhǔn)化。目前，呷哺呷哺共有9家蔬菜供應(yīng)商（可理解為9個(gè)基地），滿足了呷哺呷哺90%的蔬菜提供量。而呷哺呷哺訂單占到了蔬菜供應(yīng)商的80%的產(chǎn)能。

三級配送體系

在呷哺呷哺標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營中，物流配送是核心環(huán)節(jié)，它保證了經(jīng)過嚴(yán)格品質(zhì)管控的產(chǎn)品能夠高效率，低成本到達(dá)門店。在配送體系上，呷哺呷哺設(shè)置了全國總倉（National Distribution Center）——區(qū)域分倉（Regional Distribution Center）——運(yùn)轉(zhuǎn)中心（Transit center）三級網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。

目前呷哺呷哺400多家門店主要集中在華北、東北以及華東地區(qū)，為了輻射上述區(qū)域的門店。呷哺呷哺將全國總倉以及華北區(qū)域分倉設(shè)置在北京，華東區(qū)域分倉設(shè)置在了上海，而在天津、沈陽、石家莊設(shè)置了運(yùn)轉(zhuǎn)中心。

值得注意的是，呷哺呷哺總倉-區(qū)域分倉-運(yùn)轉(zhuǎn)中心之間的功能是包含關(guān)系或者說重疊關(guān)系，而并非一般意義上的層層遞進(jìn)關(guān)系。舉例來說，總倉可以將貨品配送到區(qū)域分倉，也可以直接配送到運(yùn)轉(zhuǎn)中心（而并非由區(qū)域分倉層層轉(zhuǎn)發(fā)），這樣做是取決于配送半徑和成本的考量。而運(yùn)轉(zhuǎn)中心則是針對門店，它負(fù)責(zé)收集門店的訂單，并且將訂單進(jìn)行分解以及根據(jù)自己的庫存滿足門店需求，它是唯一直接針對門店的配送中心。

由于呷哺呷哺的三級配送體系，總倉、分倉以及運(yùn)轉(zhuǎn)中心的功能是重疊的，因?yàn)闆]有明確的規(guī)定，哪些商品儲(chǔ)備在總倉、哪些商品儲(chǔ)備在分倉（中央廚房生產(chǎn)的產(chǎn)品除外），而是根據(jù)當(dāng)?shù)毓?yīng)商的倉儲(chǔ)位置、配送能力以及單筆訂單起訂量來決定，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的布局，以最大限度降低配送成本。

呷哺呷哺對配送網(wǎng)絡(luò)的建立，是根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲩T店數(shù)量、布局、食材消耗量以及配送成本綜合考量，來確定在該地是否建立TC或者NDC。以石家莊TC為例，最初呷哺呷哺在石家莊只有十來家店，石家莊門店所有配送均由北京配送中心來完成。后來隨著在邯鄲、衡水、邢臺等地開店，配送成本日益增加，呷哺呷哺決定在石家莊建立TC。石家莊TC負(fù)責(zé)針對上述門店的配送。

通過計(jì)算，在成立石家莊TC之前上述門店的配費(fèi)費(fèi)用平均為15萬元/月/店的，而石家莊TC成立之后，這一費(fèi)用減少到了12萬。隨著門店數(shù)越來越多，TC的輻射能力越來越強(qiáng)大，分?jǐn)偟矫考议T店的費(fèi)用進(jìn)一步降低。

每個(gè)環(huán)節(jié)抽絲剝繭

每天早上7:00，當(dāng)大部分上班族剛剛起床的時(shí)候，位于北京西單明珠8層的呷哺呷哺已經(jīng)開始了忙碌的工作。早班的工作人員開始收貨操作。昨日下的訂單今天已經(jīng)送到了門店，門店人員根據(jù)收貨單和驗(yàn)貨標(biāo)準(zhǔn)來清點(diǎn)食材的數(shù)量和品質(zhì)。

由于食材是經(jīng)由TC配送而來，在上一個(gè)環(huán)節(jié)中，農(nóng)藥殘留以及一些食材的理化指標(biāo)均已經(jīng)過檢驗(yàn)。門店人員主要驗(yàn)收食材的品相和損耗情況，這直接影響到門店的出成率。一些食材在運(yùn)輸途中經(jīng)過磕碰或者由于溫度沒有控制好出現(xiàn)腐爛，門店人員便會(huì)拒收。而這一損耗便算在TC頭上，但如果門店人員沒有發(fā)現(xiàn)而牽手，則影響到門店績效的考核。

貨物清點(diǎn)驗(yàn)收完畢，呷哺呷哺門店人員便會(huì)將貨品碼放在門店后廚的儲(chǔ)存空間。由于門店對訂單的預(yù)測并不是精確到百分之百零庫存，因此偶爾會(huì)有昨日剩余的食材。為了確保食品不過期，門店人員采取先進(jìn)先出的原則對昨日剩余食材進(jìn)行處理。

每天早上10:30，呷哺呷哺西單明珠店迎來第一波客流。而此時(shí)，呷哺呷哺后廚已經(jīng)準(zhǔn)備好了所有菜品的供應(yīng)。

1999年開業(yè)的呷哺呷哺西單明珠店是其首家門店，最初在該樓1層，2012年搬至8層。目前該店總面積為380平方米，其中不到100平方米的后廚面積還被分為初加工車間、操作間（配菜、切肉程序）、洗碗間、調(diào)料件以及垃圾儲(chǔ)存間。

門店人員對食材有著嚴(yán)格的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，而對食材的處理也有著非常嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和流程。僅一項(xiàng)切肉操作便有十多個(gè)步驟和標(biāo)準(zhǔn)。

呷哺呷哺崗位操作檢查表上嚴(yán)格規(guī)定：操作人員在切肉之前首先要經(jīng)過洗手消毒、穿戴好圍裙，雨鞋，帽子，口罩、檢查肉卷、檢查設(shè)備、檢查餐具等5個(gè)步驟，每個(gè)步驟都有詳細(xì)的規(guī)定。跟蹤合格之后，便會(huì)在該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)上打?qū)础?/p>

在切肉的操作環(huán)節(jié)中，又分為解凍、上肉卷、切肉、出品等幾個(gè)步驟，每個(gè)步驟同樣有具體的規(guī)定。比如，解凍時(shí)要在常溫下解凍，解凍的肉以能用指甲剛好掐動(dòng)為最佳。切好的牛羊肉出品每盤都有具體的克重，上下浮動(dòng)不超過5克。此外，對切好的肉品如何擺盤也有明確規(guī)定。

呷哺呷哺的標(biāo)準(zhǔn)化是一個(gè)系統(tǒng)工程。每個(gè)環(huán)節(jié)都做到了標(biāo)準(zhǔn)化處理，從而使得下一個(gè)環(huán)節(jié)更加方便。呷哺呷哺供應(yīng)商在提供商品的時(shí)候就已經(jīng)對食材進(jìn)行了預(yù)處理，從而使得食材到了門店可以“開袋即用”。以海帶為例。供應(yīng)商按照一定的規(guī)格將海帶包裝成袋，而每一袋分量正好適合門店用于泡海帶的盆子一盆。

呷哺呷哺明珠店店長王思文告訴《中國連鎖》記者，呷哺呷哺門店每一個(gè)崗位都有一系列標(biāo)準(zhǔn)，該崗位人員要熟記這些標(biāo)準(zhǔn)，而身為店長則要記住全部標(biāo)準(zhǔn)。店長的任務(wù)之一便是確保標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。

標(biāo)準(zhǔn)化是呷哺呷哺管控門店一只看得見的手，而另一只看不見的手則是對門店的KPI考核。中餐菜品的多樣性和原材料處理的復(fù)雜性決定了其很難做到整齊劃一的完全標(biāo)準(zhǔn)化。舉例來說，一把蒿子稈，多去一點(diǎn)根和少去一點(diǎn)根，從標(biāo)準(zhǔn)化來說無法做到精確。

為此，呷哺呷哺總部通過出成率來考核。出成率是指某品類實(shí)際產(chǎn)出的量除以收貨總量。呷哺呷哺根據(jù)不同品類的損耗規(guī)定了不同的出成率。如果門店執(zhí)行的時(shí)候達(dá)到了規(guī)定以內(nèi)的出成率，則KPI考核通過。如果沒有達(dá)到該出成率，這意味著中間損耗嚴(yán)重或者標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行有問題，就應(yīng)該進(jìn)行分析。

每個(gè)月店長到總部開會(huì)時(shí)便會(huì)對上個(gè)月餐廳的指標(biāo)進(jìn)行分析，而出成率便是很重要的一項(xiàng)指標(biāo)。一旦某品類出成率顯然低于平均水平，則門店店長就需給出一個(gè)合理的解釋。

“比如夏天熱，按照規(guī)定我們給消費(fèi)者每人提供兩張餐巾紙，而炎熱天氣下，消費(fèi)者可能會(huì)要更多餐巾紙擦汗。所以這一品類的出成率可能會(huì)達(dá)不到要求，但如果有合理的解釋就可以。另外，如果現(xiàn)場管理沒做好，服務(wù)員將火鍋底料灑在了整包餐巾紙上，導(dǎo)致了這部分餐巾紙的報(bào)廢，最終也會(huì)影響到出成率。”王思文表示。