艾斯林格是世界最為成功的工業(yè)設計大師之一，也是全球國際設計界最負盛名的“青蛙設計”公司的創(chuàng)始人和蘋果白雪設計語言和極簡風格的創(chuàng)造者。“他是少數(shù)第一次就能做對的狂熱份子。”喬布斯曾這樣評價艾斯林格。這位蘋果的“靈魂人物”視與自己同樣對設計有著“狂熱”情感的艾斯林格為一生的摯友。

（一）關于創(chuàng)新的來源

問：創(chuàng)新對于企業(yè)發(fā)展的作用毋庸置疑，但是關于企業(yè)創(chuàng)新的來源卻有不同的看法，在中國古代既有集思廣益、廣納雅言、群策群力的說法，到了現(xiàn)代中國大家也普遍認為創(chuàng)新源于大眾，是一種自下而上的推進方式，那么在您看來創(chuàng)新到底是來源于企業(yè)領導者還是來自于員工？

艾斯林格：創(chuàng)新從來的都是至上而下的推進的，不可否認對于一個公司或者任何一個組織而言，很多人都會提出很多富有靈感的想法，比如有些人想做更好的冰箱，想做更好的洗碗機，其他的人則想做更漂亮的網(wǎng)站和更先進的物流系統(tǒng)。

但是只有公司的領導者才會明確指出一個企業(yè)真正需要做什么，因為在他們看來，這是市場的趨勢、企業(yè)的定位和長期發(fā)展戰(zhàn)略所決定的。這就好像一個足球隊，雖然球隊里明星眾多，但是也只有一個優(yōu)秀的教練才能夠告訴這些球員如何去更好的協(xié)作，踢好球，從而贏得整個比賽。

目前絕大多數(shù)中國公司可能存在的問題就是太過現(xiàn)實，企業(yè)領導人的關注點并不在產品方面，所以就把創(chuàng)新的任務推給了中層和基層。而企業(yè)的中層和基層在核心指導缺失的情況下，開展創(chuàng)新只能是導致創(chuàng)新的無序發(fā)展，可以說這么做是完全搞錯了方向。

（二）關于創(chuàng)新型領導

問：喬布斯傳在全球產生了廣泛的影響，從這本傳記里我們可以發(fā)現(xiàn)喬布斯是整個蘋果公司的締造者和主導者，但是為什么企業(yè)沒有形成一言堂的局面，而仍然是各種創(chuàng)新層出不窮，喬布斯作為企業(yè)領導者到底起到了什么樣的作用？

艾斯林格：關于喬布斯似乎每個人都有自己所知道的故事版本。但是我認為幾乎所有傳記上對喬布斯的描述是不全面的，原因很簡單，因為絕大多數(shù)的傳記作者都沒有真正的跟喬布斯一起并肩工作過。

其實蘋果的與眾不同都來自細節(jié)的過程之中，喬布斯本人是非常過程導向的，他按自己的意愿設計了蘋果整體的研發(fā)過程。他還建立了一套能使這些過程變成現(xiàn)實的系統(tǒng)。雖然這個系統(tǒng)曾經(jīng)排斥甚至放棄過他，但是追求卓越的人往往都是既有體系的敵人。做的足夠好，是干掉任何一家優(yōu)秀公司的絕佳理由。

現(xiàn)有的關于喬布斯的書，并沒有深刻解釋喬布斯到底是如何工作的，以及他為什么設計了這套復雜的過程。其實喬布斯構建這套過程的道理很簡單，如果我要追求卓越，我就必須推出最好的產品，如果我想推出最好的產品，我就必須雇用最好的人，同時也必須付出更好的工資來吸引他們。

其實在這個市場上，已經(jīng)有很多人在為數(shù)眾多的公司和組織里從事各種產品原型設計工作、也有很多人在進行各類研究試驗和開發(fā)，但是他們所存在的共同問題是沒有辦法執(zhí)著的追求卓越的產品。

決不妥協(xié)，自上而下的推動創(chuàng)新，這就是蘋果成功的一切。也是創(chuàng)新型領導應該起到的作用。當然如果沒辦法像喬布斯那樣優(yōu)秀或者堅持自己的理念，那就必須尋找其他的出路。

（三）關于創(chuàng)新型文化

問：很多人覺得喬布斯的脾氣很差，而很差的脾氣應該會影響整個公司的創(chuàng)新文化，但是實際上蘋果的很多產品創(chuàng)意卻來自于他人而并非來自于喬布斯，也就說雖然喬布斯脾氣很差，卻并沒有真正影響蘋果的創(chuàng)新文化。這似乎非常矛盾，但是以您與喬布斯的合作經(jīng)驗來看他對蘋果公司的創(chuàng)新文化到底起到了什么樣的作用？

艾斯林格：喬布斯絕不像書里說的那樣的壞脾氣，他只是有著與常人不同的追求和品味。如果一個工程師屢次把垃圾產品放到喬布斯面前，他自然覺得無法接受?？墒沁@些工程師卻多半覺得自己的產品非常優(yōu)秀，最終的結果經(jīng)常是喬布斯爆粗口了事。

喬布斯所謂的壞脾氣，在我看來只是那些在這場游戲中的失敗者的一個托詞而已。天哪，喬布斯又對我大喊大叫了。想想看，喬布斯28歲就成為了一個非常成功的企業(yè)家和億萬富翁，而他經(jīng)常面對的是50-60歲的好像他爸爸媽媽一樣大的人。

一方面喬布斯知道該做什么以及如何去做，但是按照他的風格與這些長輩在溝通上免不了存在一些代溝的問題。

另外一方面就是喬布斯在工作中幾乎從不妥協(xié)，對于一個美國人來講這一點的確不同尋常，因為絕大多數(shù)美國人都是會妥協(xié)的。只要一個人沒有辦法獲得他想要的東西，他都會變得妥協(xié)，并且對自己說現(xiàn)在這個已經(jīng)不錯了。

但是實際上這個根本不行。這個才是喬布斯所謂壞脾氣的原因。通過喬布斯的相關書籍你只能看到一個對于喬布斯或者蘋果公司來自于外部視角的看法。但是真正發(fā)生的卻是來自于內在的變化。就是他對產品的執(zhí)著追求。

艾斯林格：蘋果的很多創(chuàng)新想法確實不是來自于喬布斯的，但喬布斯的核心作用是把它們整合到一起。在我和喬布斯一起做出麥金塔電腦的時候，蘋果公司都幾乎要破產了，麥金塔電腦獲得的區(qū)區(qū)1.65%的市場份額沒有任何意義。但是他卻要堅持這個主意。

iPod的誕生同樣如此，喬布斯為了一個想法而取消了近20個開發(fā)項目。他分析市場，看看哪些產品更有吸引力，然后就發(fā)現(xiàn)了索尼，索尼集團非常龐大而且有專門的索尼音樂和消費電子產品部門，但是他們之間卻障礙重重無法溝通。三星抄襲了蘋果，飛利浦抄襲了索尼。

所有人都把眼光放在新出來的產品上，來考慮怎么樣開發(fā)類似的東西來占領市場。喬布斯也是想做出更好的MP3，但他發(fā)現(xiàn)做出好的MP3不僅需要硬件還需要軟件，那么他就找人去開發(fā)軟件。然后他們又開始通過并購構建了自己的音樂門戶，把iTunes變成了MP3的界面。最終MP3的充滿創(chuàng)意的人機互動體驗和與音樂版權所有人的授權協(xié)議，幫助蘋果創(chuàng)造了音樂下載和聆聽的整合體驗。

然后才有了iPhone，iPhone的概念其實30年年前就有了，只是那個時候技術還不成熟，直到最后觸摸屏和相關技術的出現(xiàn)然后被蘋果收購，才真正引發(fā)了這場變革。喬布斯非常善于發(fā)現(xiàn)未經(jīng)證明和未經(jīng)整合的新技術，并且最終把他們變成一個能夠產生價值的商業(yè)模式。

他的確沒有發(fā)明這些技術和產品，只是更好的整合了這些技術來創(chuàng)造價值。在蘋果公司，一開始人們認為他很瘋狂，但是喬布斯的遠見漸漸使得人們都開始相信他，并一起創(chuàng)造出了真正有價值的產品，充分發(fā)揮了整個組織的創(chuàng)造力，直到最終形成了蘋果極具創(chuàng)新力的企業(yè)文化。

因此對于蘋果的創(chuàng)新文化而言，喬布斯的真正作用是創(chuàng)新的一個引領者和整合者，而不是一般意義上的創(chuàng)新者。索尼本來也有這個能力的，但是后來失去了，雖然他們曾經(jīng)或者仍在不斷嘗試，但是這種連接的斷裂似乎很難再修復了。

（四）關于中國如何發(fā)展創(chuàng)新

問：當前雖然很多中國企業(yè)把蘋果當做自己的標桿，希望成為像蘋果一樣的公司，但是客觀上中國整體的創(chuàng)新氛圍還是非常不足，設計為什么在中國就沒有起到像在美國那么大的對經(jīng)濟的推動作用？你覺得如果中國像李克強總理在達沃斯論壇上所說的要推進國家創(chuàng)新戰(zhàn)略，中國現(xiàn)在最需要做什么呢？

艾斯林格：首先，絕大多數(shù)人對設計的誤解非常之深，他們認為設計只是運營層面或者說技術層面的東西，是一些并不關鍵的細節(jié)問題。但是實際上并不是這樣，在我看來設計從最高層次上講是一種戰(zhàn)略或者說一種導向。

如果一個企業(yè)領導者能夠真正理解什么是設計，那么他就能預測市場的發(fā)展趨勢和競爭對手的動向，從而最終通過創(chuàng)新產品引領整個市場。如果問他為什么能夠超越對手，我認為這歸根結底來自于領導者的勇氣，把別人的冷漠拒絕當做自己創(chuàng)新的不竭動力。

艾斯林格：在企業(yè)方面，無論是哪家公司，必須明確的是你必須做你自己。對于中國公司而言對于權利的焦慮是限制企業(yè)創(chuàng)新的根本原因，沒有了創(chuàng)新型領導者的指引，企業(yè)中層和基層很難從自身權利和義務出發(fā)推進創(chuàng)新。

在這點美國公司與中國公司存在同樣的問題，像HP就有著龐大的研發(fā)機構和超過3.5萬名工程師，但是卻很難做出真正的創(chuàng)新。而對于企業(yè)領導者而言，很多人都會因為企業(yè)的成功而變得非常富有，但是卻會隨著財富的增加而變得愈發(fā)愚蠢，并且不再考慮革新所在企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。甚至于他們雖然富有卻根本沒有對人類文明作出任何有價值的貢獻，如果這樣的人是公司的領導者，這從根本上來講會毀了任何一個公司。

在創(chuàng)意機構方面，我認為中國真的已經(jīng)有足夠多的創(chuàng)意人才，中國現(xiàn)在需要做的就是找到他們，給他們充分的空間和豐厚的回報，讓他們真正能夠發(fā)揮自己的創(chuàng)造力為社會創(chuàng)造價值。他們需要建立自己公司為客戶提供服務，最終變得像大型設計公司那樣具有影響力。而教育正是激發(fā)創(chuàng)新潛力和設計靈感的關鍵。

這就是我選擇來中國的原因，不過我們正在努力培養(yǎng)的是創(chuàng)新型的領導者而不是一個專業(yè)的設計師，我們希望他們能夠成為領導者和企業(yè)家，并且擁有他們自己的公司。我希望他們能夠成為中國的未來。

（五）中國企業(yè)如何推動創(chuàng)新

問：產品創(chuàng)新與產品商業(yè)化似乎總是一對矛盾的主體，在中國有大量位于兩個極端的企業(yè)，比如好多富有創(chuàng)意的創(chuàng)業(yè)型公司或者小型公司都倒閉了，而另外一些只是靠抄襲既有產品的公司卻活得不錯，最終中國極少出現(xiàn)又能夠持續(xù)創(chuàng)新又能將產品不斷商業(yè)化的公司。你覺得這其中的原因是什么？中國企業(yè)如何才能真正學會創(chuàng)新？

艾斯林格：無論是抄的多還是抄的少，或者是抄的好抄的壞，這本質上都是受公司的長期戰(zhàn)略導向所決定的。身居高位的公司管理者可以分成不同的類別，有些人會關注產品質量和創(chuàng)新，并通過品牌來不斷提升公司的價值。而有些管理者則更注重實際的效益和短期的結果。

拿美國公司來說，有很多企業(yè)領導人也屬于后者。中國公司目前的問題是不能太依賴于價格優(yōu)勢，因為這是根本不可能持續(xù)的。與此類似太過關注資源，并且希望能夠長期借助低成本優(yōu)勢來占領市場，從根本上講是難以為繼的。

說到底無論是堅持行業(yè)領先還是關注于效益都是公司戰(zhàn)略導向的選擇。就拿豐田來說，豐田車可以說比較便宜的，但是豐田推出的凌志卻屬于豪華車系列，這本質上是一種戰(zhàn)略的選擇。

艾斯林格：很多人并不真正理解中國，中國過去的優(yōu)勢的確是廉價勞動力和豐富的資源。不過現(xiàn)在這個情況正在發(fā)生改變，對于資源和廉價勞動力的依賴不可持續(xù)，當前的中國和中國企業(yè)更需要一個與過去完全不同的戰(zhàn)略。

中國的企業(yè)家需要改變他們的想法，他們過去可以做出大量廉價的產品，但是總會有人想盡各種辦法做出更廉價的東西，直到破壞整個產品和行業(yè)的價值。很多企業(yè)并沒有看到中國市場的真正機會，那就是你除了創(chuàng)造新的產品之外，必須創(chuàng)造與此相對應的全新業(yè)務模式。

以索尼為例。索尼的老板曾經(jīng)說過，我們必須因為獨特一個理由而讓人愿意買我們的產品。我們的理由是什么呢，可以是與別人有所不同的品牌所帶來的影響力，或者建立障礙通過較高的投資比例，使得生產我們的產品必須得花大價錢使得產品難以被抄襲。當然我們也可以從技術上努力把產品做的越來越小，使得超越我們變得幾乎不太可能。

在我看來，每一次在越來越小的討價還價過程都使得我們掉進了一個惡性循環(huán)。如何才能跳出日本公司這一惡性循環(huán)呢，中國企業(yè)還沿著老路來繼續(xù)制造智能手機？誰在乎呢，甚至都沒有人知道你到底是大了還是小了，CPU是快了還是慢了。而創(chuàng)新文化帶給我們的經(jīng)驗是，一個好的設計應該是我們可以感受得到的。而不是被稱之為創(chuàng)新的另外一種抄襲。忘了創(chuàng)新吧，創(chuàng)新不是說只是做出一個新的東西，而是真正關注人類本性的需求。

一個很著名例子就是，奧迪想拓展進入豐田凱美瑞所在的市場，然后想測試用戶對擁有A6發(fā)動機汽車的感覺，并最終選擇了裝有A6發(fā)動機的奧迪和豐田凱美瑞進行對比，結果用戶對著兩種車都喜歡。因為他們根本無法發(fā)現(xiàn)引擎存在的差異。

所以創(chuàng)新從根本上講是你在情感和文化層面到底做出了多少努力，而不是在硬件上改變了什么，最終使得整個產品最后變得功能導向了。如果中國的企業(yè)家只是想做便宜的東西，那么他們就失去了做正確的東西的機會。

喬布斯成功的要義還在于科技的創(chuàng)新，而所有的一切也不過是為了贏得消費者的心。喬布斯固然是科技界的怪咖，但是他也贏得了所有人尊敬。