這本書的名字叫《Partnership： The Making of Goldman Sachs》(《合伙制：高盛是怎樣煉成的》，作者Charles D. Ellis)。

下面憑記憶和大家分享幾個其中提到的小故事。

故事一

1968年的一天，高盛的一位交易員接到了一個機(jī)構(gòu)客戶的一筆交易委托：買入50,000股某家公司的股票。這個單子在當(dāng)時是少有的大單，因此很自然在高盛的交易大廳引起了一陣興奮。

交易員執(zhí)行完指令就出去吃午飯了，回來的時候發(fā)現(xiàn)桌子上有一大摞秘書留下的粉紅便條，都是讓他盡快給那個剛剛下單的客戶回電。他急忙打回去，那邊聲音都變了：“我...我犯了一個大錯，這次我肯定得被炒魷魚了！”原來，那位客戶把賣出指令錯誤地下達(dá)成了買入，更可怕的是他本來應(yīng)該是賣出5,000股而不是買入50,000股！晴天霹靂。高盛的交易員馬上找到當(dāng)時高盛的首席合伙人李維并向他匯報了情況。李維問他：“是我們的錯還是客戶的錯？”，他如實(shí)回答：“是對方的錯。”李維又問他：“他們是不是一個好客戶？”。他同樣如實(shí)回答：“是好客戶。”李維很快做了個決定：“既然他們是我們的好客戶，那么讓我們把他們變成我們更好的客戶。這次交易錯誤算我們的，我們來買單。”

還記得高盛“14條原則”中的第1條嗎——我們要把客戶的利益永遠(yuǎn)放在第一位。我們的經(jīng)驗(yàn)證明只要我們能夠很好地服務(wù)于我們的客戶，我們自身的成功將會隨之而來。道理很簡單—作為一家服務(wù)型的公司，你是否真的把客戶的利益放在首位，是否真的給人家提供了價值，對客戶來說是一目了然的。在客戶面前永遠(yuǎn)不要試圖偽裝和欺騙，因?yàn)樗麄兌己苈斆?，我們根本裝不了也騙不了。

故事二

1956年福特汽車的IPO對于整個美國投行界來說是石破天驚的一幕，高盛憑借這個經(jīng)典案例一夜之間在IPO市場躋身業(yè)界前列。不過，很多人不知道的是，他們在此前的兩年準(zhǔn)備時間里，主要合伙人嘔心瀝血，先后準(zhǔn)備出了56個上市方案。

故事三

在敵意收購在美國剛剛開始出現(xiàn)的時候，有一天高盛的合伙人弗萊德曼在一家律師行和討論一個案子。這個時候那家律師行的一個工作人員拿著第二天《紐約時報》的小樣走了進(jìn)來請自己的老板過目，那上面印著某個敵意收購方第二天準(zhǔn)備用來啟動針對蓋洛克紙業(yè)公司的要約收購的廣告。弗萊德曼得知后，匆忙走出會議室，打電話告訴自己的同事：“給蓋洛克打電話，告訴他們兩件事，第一，他們明天將被敵意攻擊；第二，我們準(zhǔn)備好了幫助他們。”

從那以后，高盛負(fù)責(zé)并購業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)每天晚上十點(diǎn)都會有人專門打出租車到離《紐約時報》印刷點(diǎn)最近的地方，等待新鮮出爐的第二天的報紙。在他們看來，一個交易是交給自己還是讓給自己的競爭對手，可能差的就是這先人一步的幾十分鐘。

故事四

高盛剛剛進(jìn)入德國的時候，曾經(jīng)有一次內(nèi)部開會確定自己應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的客戶。當(dāng)從紐約空降過來的高盛同事把“戴姆勒奔馳”和“西門子”這兩個名字寫在黑板上的時候，下面的德國同事一片哄笑，因?yàn)榈聡畲蟮耐缎械乱庵俱y行幾乎是這兩家“半國企”企業(yè)的股東，在他們看來從德意志銀行嘴里虎口拔牙幾乎是天方夜譚。

對此，桑頓說了一段話：“很長時間以前就曾經(jīng)有人告訴我：當(dāng)有人往你臉上啐了一口唾沫的時候，如果你真的很優(yōu)秀，你應(yīng)該做三件事——

第一，宣布你臉上的是天上掉下的一滴雨；

第二，把它擦掉；

第三，讓你的決心和勇氣燃燒得更加旺盛。”

此后三年內(nèi)，高盛拿到了戴姆勒奔馳的單子。

還記得高盛“14條原則”中的第3和第4條嗎——我們以我們工作中體現(xiàn)出來的職業(yè)素養(yǎng)為驕傲；我們擁有不可妥協(xié)的決心要在我們所做的一切事情中追求卓越；雖然我們業(yè)務(wù)的種類和金額都十分龐大，但是如果我們必須做出選擇，我們寧愿做最好的，而不是做最大的。我們在我們做的所有的事情中都強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造力和想象力。

說白了，就是要讓自己每一天都渴望—把自己正在做和將要做的事情做得更好。Get better, 或者把一個粗俗的中文詞“整形”成英文詞—Get “Newbi-er”。

故事五

七十年代，一家著名薯片公司的老板把公司賣掉，套了大額的現(xiàn)金。很多家投行的私人客戶服務(wù)代表紛擁而至。高盛出手稍微晚了一點(diǎn)，等他們和這位老板約好見面的時候，另外一家投行已經(jīng)基本鎖定了這位大客戶。但高盛的合伙人費(fèi)佛還是去了，雙方在海邊燒烤，聊了一晚上哲學(xué)和家庭。一個月后，這位老板打電話給費(fèi)佛，告訴她：“我已經(jīng)決定把這筆理財(cái)業(yè)務(wù)給你們了。”費(fèi)佛當(dāng)然驚喜，趕緊說“謝謝謝謝”。老板又問：“你難道不想知道為什么嗎？”費(fèi)佛說：“當(dāng)然想。”老板接著說：“你也知道，在你們之前已經(jīng)有很多家投行訪問過我。你們這些人長的差不多，穿的差不多，談的也差不多。但只有你們在晚飯后站起來幫助我們洗盤子洗碗。所以我覺得，你和他們不一樣。”

故事六

高盛的首席合伙人懷特海德曾經(jīng)說“我們能做的最重要的一件事就是招聘。”另外一個合伙人康威對此深有體會。有一次他本來定好要去斯坦福大學(xué)進(jìn)行校園招聘，結(jié)果就在臨行前忽然福特公司要求他前往公司洽談一個潛在的項(xiàng)目。分身無術(shù)的康威找到懷特海德問他怎么辦。懷特海德態(tài)度鮮明：“當(dāng)然是去斯坦福了。福特那邊我?guī)湍沩斠幌隆?rdquo;康威事后頗有感慨地說：“就是這樣的選擇告訴你一家公司的領(lǐng)軍人物相信的是什么。”

高盛“14條原則”中的第5條——對一家服務(wù)行業(yè)來說，我們深知沒有最好的人才，我們就不可能成為最好的公司。

故事七

其實(shí)不是故事，而是“故”“事”

1869年， Marcus Goldman創(chuàng)辦高盛。

40年后，高盛只有三個資深合伙人。

60年后，高盛由于貿(mào)然設(shè)立貿(mào)易公司差點(diǎn)在1929年的股災(zāi)中毀于一旦。

97年后，高盛完成了第一個重要的IPO。

100年后，高盛還會接受兩萬五千美元幫助客戶設(shè)計(jì)分紅方案這種“小活”。

101年后，高盛才在倫敦設(shè)立了第一個海外分支機(jī)構(gòu)。

103年后，高盛才有了自己的固定利息和私人客戶服務(wù)部門。

今天，一百四十幾年后，高盛是一家市值達(dá)到700億美元的上市公司。

我對同事說：偉大的公司是熬出來的。