天地有大美，于簡(jiǎn)單處得;人生有大疲憊，在復(fù)雜處藏。流程管理復(fù)雜了，企業(yè)不僅容易疲憊，更容易遭殃。但越復(fù)雜的事情，越可以用簡(jiǎn)單的方法去化解。若將化繁為簡(jiǎn)的工作方法應(yīng)用于流程管理，讓各個(gè)環(huán)節(jié)輕解羅裳，變得簡(jiǎn)單樸實(shí)，那么就會(huì)起到庖丁解牛的效果，任務(wù)完成時(shí)間大大減少，失誤率也會(huì)空前降低。

　　華為深諳此道。借用華為新聞發(fā)言人傅軍的話(huà)說(shuō)，華為之所以從小農(nóng)式作坊全部轉(zhuǎn)變成規(guī)?；倪\(yùn)作，流程優(yōu)化居功至偉?，F(xiàn)在，華為專(zhuān)注于全球運(yùn)營(yíng)商企業(yè)，在全球化的路上小步快跑。我們不禁要問(wèn)，它的流程優(yōu)化是怎樣實(shí)現(xiàn)的?它在流程管理中又是如何刪繁除冗的?

　　瞄準(zhǔn)關(guān)鍵點(diǎn)——掌握時(shí)間優(yōu)勢(shì)

　　在建立IT系統(tǒng)前，華為發(fā)出貨物就宣告萬(wàn)事大吉，并不會(huì)把貨物的詳細(xì)信息提供給客戶(hù)，這導(dǎo)致客戶(hù)在接到貨物后必須重新填制收貨單據(jù)。這種服務(wù)模式的影響是，入賬重審、內(nèi)部資產(chǎn)等后續(xù)環(huán)節(jié)停滯不前，時(shí)間耗費(fèi)掉了不說(shuō)，流程作業(yè)如泥牛入海連個(gè)浪花都沒(méi)有產(chǎn)生，典型的白費(fèi)工夫辦瞎事。為解決這個(gè)問(wèn)題，去除作業(yè)流程中的劣勢(shì)，華為構(gòu)建了電子化的客服流程服務(wù)，一方面讓客戶(hù)省時(shí)省心，另一方面己方也減少了等待時(shí)間，一舉扭轉(zhuǎn)乾坤，化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)。

　　因此，華為要求員工：一旦開(kāi)始操作，就必須對(duì)各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，以確保工作任務(wù)按照計(jì)劃進(jìn)度開(kāi)展，并在此基礎(chǔ)上提升效率。那么，如何掌控作業(yè)流程中的關(guān)鍵點(diǎn)呢?

　　持久保持時(shí)間優(yōu)勢(shì) 時(shí)間優(yōu)勢(shì)保持得越長(zhǎng)，其價(jià)值越大。俗話(huà)說(shuō)，“知己知彼百戰(zhàn)不殆”。為獲得更高的價(jià)值，任務(wù)執(zhí)行者應(yīng)對(duì)建立這種優(yōu)勢(shì)需要多長(zhǎng)時(shí)間、獲得的優(yōu)勢(shì)會(huì)有多少及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掉轉(zhuǎn)矛頭做出有力反應(yīng)的時(shí)間差等問(wèn)題了然于胸。然后，在此基礎(chǔ)上，不斷默念緊箍咒，提升關(guān)鍵環(huán)節(jié)上占有的時(shí)間優(yōu)勢(shì)。

　　扭轉(zhuǎn)時(shí)間劣勢(shì) 通過(guò)改變作業(yè)方式、引進(jìn)新技術(shù)、強(qiáng)化員工熟練度學(xué)習(xí) 等方式，來(lái)改變關(guān)鍵環(huán)節(jié)的劣勢(shì)狀態(tài)。“行到水窮處，坐看云起時(shí)”是一種境界，有時(shí)，劣勢(shì)之處即是優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化的靈感來(lái)源。

　　爭(zhēng)取更多機(jī)會(huì) 梳理作業(yè)流程，找出可以加以整合的環(huán)節(jié)，通過(guò)減除、合并、重排等方式優(yōu)化流程，也可以采用新技術(shù)代替舊技術(shù)，以縮短作業(yè)時(shí)間。

　　化解外部威脅 靈魂周?chē)」憝h(huán)伺，優(yōu)勢(shì)身邊威脅相隨。因此，對(duì)于影響時(shí)間優(yōu)勢(shì)的外部威脅要盡快化于無(wú)形。例如，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手引入新技術(shù)后，要迅速掌握新技術(shù)的優(yōu)劣勢(shì)，將其優(yōu)勢(shì)之處納為己用，并形成具有時(shí)間優(yōu)勢(shì)的技術(shù)手段。

　　發(fā)揮創(chuàng)造力——打破慣性思維

　　回溯到20世紀(jì)90年代初，華為以新兵姿態(tài)躋身電信設(shè)備制造商的行列。當(dāng)時(shí)，摩托羅拉、思科、愛(ài)立信、北電等國(guó)外的老牌通信巨頭，正以強(qiáng)大的產(chǎn)品供貨能力牢牢占據(jù)著中國(guó)市場(chǎng)。因此華為內(nèi)部滋生了一種觀(guān)點(diǎn)：華為作為后來(lái)者，應(yīng)盡快獲得產(chǎn)品低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不過(guò)，華為決策者則認(rèn)為，必須盡快優(yōu)化 生產(chǎn)管理 、質(zhì)量控制和 物流 體系，拉近與那些老牌通信巨頭的距離。

　　1993年初，華為在西門(mén)子公司相關(guān)技術(shù)人員的幫助下，重新設(shè)計(jì)了整體生產(chǎn)流程。華為希望通過(guò)內(nèi)部統(tǒng)一的物流體系，保障完整的質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理，并減少物料流通環(huán)節(jié)和生產(chǎn)周期，以全面提高華為的產(chǎn)品供貨能力。

　　現(xiàn)在已無(wú)需再評(píng)價(jià)該項(xiàng)目對(duì)華為的深遠(yuǎn)影響，這一逆流而上、敢于挑戰(zhàn)的思維方式，已經(jīng)起到了為華為改頭換面的巨大作用。華為于是一直堅(jiān)持在流程優(yōu)化中打破慣性思維。

　　正向梳理 對(duì)已完成的流程進(jìn)行一次正向梳理，以操作者的態(tài)度來(lái)預(yù)估實(shí)現(xiàn)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)銜接的流暢度，或選擇合適的思維工具分析各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，并預(yù)測(cè)可能產(chǎn)生的收益。

　　逆向發(fā)現(xiàn) 最利于發(fā)揮創(chuàng)造力的流程優(yōu)化方法是采用逆向思維方法，挑出流程中的缺陷。在華為，每條產(chǎn)品線(xiàn)上會(huì)組建兩支隊(duì)伍——紅軍和藍(lán)軍，紅軍在對(duì)某個(gè)流程進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，藍(lán)軍就要想盡辦法來(lái)“搗亂”，“吹毛求疵”，找出紅軍設(shè)計(jì)流程中存在的缺陷。這種逆向優(yōu)化方式使流程規(guī)劃者更簡(jiǎn)單明了地看到流程的可待改進(jìn)之處，而改進(jìn)后的流程將使作業(yè)完成期限更易于掌握。
 

　環(huán)節(jié)1——精簡(jiǎn)冗余

　　2009年，任正非向華為全體員工發(fā)出指示：讓一線(xiàn)直接來(lái)決策!他曾經(jīng)百般周折地將一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)牢牢地控制在手中，但是此時(shí)，在一線(xiàn)上奔忙的員工卻漸漸缺少了當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情和敏銳。他恍然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中設(shè)置了過(guò)多流程控制點(diǎn)，冗余的環(huán)節(jié)阻礙了上傳下達(dá)的流暢性，降低了工作效率的同時(shí)，也磨滅了員工的熱情。

　　任正非認(rèn)為，去除流程中的冗余環(huán)節(jié)，讓工作流程的各個(gè)環(huán)節(jié)得到精簡(jiǎn)，是優(yōu)化工作程序、提高工作效率的第一步。

　　發(fā)現(xiàn)和去除缺少價(jià)值的環(huán)節(jié) 如果流程中各個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)束后未如愿以?xún)攧?chuàng)造出預(yù)期的價(jià)值，那么，流程的執(zhí)行也就失去了意義，執(zhí)行流程只會(huì)平白地消耗資源。此時(shí)，只有刪除那些冗余的流程，才能將有限的資源投入到其他流程中去，在總體上縮短流程周期。

　　已成為華為中層管理者的劉寧(化名)說(shuō)：“我現(xiàn)在最大的愛(ài)好之一，就是分析工作流程的網(wǎng)絡(luò)圖，每一次能去掉一個(gè)多余的環(huán)節(jié)，就少了一個(gè)工作延誤的可能，這意味著大量時(shí)間的節(jié)省。這兩年來(lái)，我去掉的各種冗余工作環(huán)節(jié)達(dá)70個(gè)，粗略評(píng)估一下，省下的時(shí)間高達(dá)3000多個(gè)小時(shí)，也就是120多天啊!”

　　剔除流程中的多余的環(huán)節(jié) 充分、良好的內(nèi)部控制才能保證流程輸出結(jié)果的質(zhì)量。不過(guò)，需要注意的是，最理想的狀態(tài)并非控制越多越好，而是保證流程中“雜草不生，禾苗旺盛”。反過(guò)來(lái)，我們可以利用流程進(jìn)行內(nèi)部控制分析——確定一個(gè)控制目標(biāo)后，根據(jù)內(nèi)部控制目標(biāo)來(lái)確定關(guān)鍵的內(nèi)部控制程序，再分析這些關(guān)鍵的控制程序，確定是否存在重復(fù)之處，是否存在優(yōu)化的可能。一環(huán)扣一環(huán)地分析下來(lái)，冗余和重復(fù)的環(huán)節(jié)也就無(wú)處藏身了。

　　對(duì)流程進(jìn)行內(nèi)部控制分析時(shí)，流程設(shè)計(jì)者必須注意以下兩點(diǎn)：

　　充分考慮企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境。企業(yè)不同，其內(nèi)部控制環(huán)境也迥然不同，因而對(duì)內(nèi)部控制程序的要求也不同。好的內(nèi)部控制環(huán)境，控制風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，適當(dāng)減少控制程序也不會(huì)影響控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　測(cè)試流程的實(shí)際執(zhí)行情況。例如，對(duì)于“職責(zé)分離”這樣的控制程序，只有通過(guò)實(shí)地考察才能確定該程序是否得到貫徹。

　　改變?nèi)蝿?wù)中的問(wèn)題環(huán)節(jié) 一些過(guò)于復(fù)雜的問(wèn)題環(huán)節(jié)可能是進(jìn)一步簡(jiǎn)化的機(jī)會(huì)。但是，困難和危險(xiǎn)的工作顯然不會(huì)同樣被最高效地完成。例如，華為曾由內(nèi)部員工來(lái)專(zhuān)門(mén)開(kāi)展環(huán)境清潔工作，但管理者發(fā)現(xiàn)外聘專(zhuān)業(yè)保潔人員來(lái)操作這項(xiàng)工作比員工親自操作更節(jié)約成本，更節(jié)約員工的有效工作時(shí)間。一般說(shuō)來(lái)，如果員工都不愿意操作某些工作任務(wù)，管理者就應(yīng)尋根究底，分析原因，解決問(wèn)題。

　　環(huán)節(jié)2——合并同類(lèi)項(xiàng)

　　除冗的另一種方法是合并同類(lèi)項(xiàng)。莊子云：“丘山積卑而為高，江河合水而為大。”合并的作用不僅在于化零為整，更在于能疊加優(yōu)勢(shì)，消除劣勢(shì)。

　　在華為，如果當(dāng)前的工作環(huán)節(jié)皆不能被取消，那么，管理者就會(huì)換個(gè)思路，將各個(gè)環(huán)節(jié)適當(dāng)加以合并怎么樣?合并是指將兩個(gè)或兩個(gè)以上的事務(wù)或環(huán)節(jié)合為一個(gè)。例如，工序或工作任務(wù)的合并、工具的合并等。很多情況下，各個(gè)環(huán)節(jié)之間的生產(chǎn)能力不平衡，有的人手短缺，有的則人浮于事，忙閑不均，將這些環(huán)節(jié)加以調(diào)整和合并，往往能去劣存優(yōu)，取得立竿見(jiàn)影的效果。

　　合并上下環(huán)節(jié) 將一項(xiàng)任務(wù)的多個(gè)環(huán)節(jié)分別交給幾位執(zhí)行者，可以大大加快企業(yè)內(nèi)部物流和信息流的速度。但是，從上一個(gè)環(huán)節(jié)到下一個(gè)環(huán)節(jié)的交接過(guò)程，也可能是一次發(fā)生錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。所以，為避免出現(xiàn)交接時(shí)的失誤，可將多個(gè)環(huán)節(jié)的工作任務(wù)交由一位執(zhí)行者全權(quán)負(fù)責(zé)。

　　華為通常指定一位員工負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的全過(guò)程——從下訂單到發(fā)貨或服務(wù)開(kāi)始至結(jié)束。這些員工在服務(wù)業(yè)組織中稱(chēng)為“個(gè)案員”或“個(gè)案經(jīng)理”，是客戶(hù)與企業(yè)的單一接觸點(diǎn)。

　　合并任務(wù)相似的環(huán)節(jié) 常言道，孰能生巧。任務(wù)相同或相似的環(huán)節(jié)并軌，由一位執(zhí)行者來(lái)完成，能最大限度地減少人力和時(shí)間方面的浪費(fèi)。

　借助信息技術(shù)整合復(fù)雜環(huán)節(jié) 信息技術(shù)可以成為一個(gè)流程加速的強(qiáng)大工具。如果用于基礎(chǔ)扎實(shí)的流程，信息技術(shù)能夠大大增強(qiáng)它的能力。以數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)傳送為例，華為采用積極代替部分人力數(shù)據(jù)采集工作，降低了人為差錯(cuò)率;而自動(dòng)化的數(shù)據(jù)傳送，避免了對(duì)已經(jīng)存在于一個(gè)系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入，省掉數(shù)據(jù)不匹配帶來(lái)的麻煩。

　　環(huán)節(jié)3——合理排序

　　任正非要求：“員工參加管理，不斷地優(yōu)化從事工作的流程與工作質(zhì)量……變革 一切不合理的流程。”

　　那么，如何改進(jìn)才能調(diào)整不合理的環(huán)節(jié)，保證流程的合理，達(dá)到化繁為簡(jiǎn)的目的呢?

　　衡量各環(huán)節(jié)計(jì)劃 的合理度 華為通過(guò)“何人、何處、何時(shí)”3個(gè)問(wèn)題，來(lái)確認(rèn)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)劃 是否合理;一經(jīng)發(fā)現(xiàn)不合理之處，立即推倒重來(lái)，以使各個(gè)環(huán)節(jié)保持最佳的順序，保證工作環(huán)節(jié)的有序性。

　　何人：該環(huán)節(jié)由誰(shuí)操作?操作技能是否嫻熟?該環(huán)節(jié)是否為該員工最擅長(zhǎng)的?是否存在崗位與員工能力不匹配的現(xiàn)象?如果讓熟悉第一環(huán)節(jié)工作的員工從第二環(huán)節(jié)調(diào)回，可以節(jié)省多少時(shí)間?

　　何處：各環(huán)節(jié)的操作場(chǎng)所之間距離遠(yuǎn)近如何?是否便于工作交接?如果將某環(huán)節(jié)的操作場(chǎng)所加以調(diào)換，是否可以使工作交接時(shí)間更短?調(diào)整設(shè)備儀器的擺放位置后，操作者使用起來(lái)是否更方便、時(shí)間更短?

　　何時(shí)：從第一個(gè)環(huán)節(jié)開(kāi)始至最后一個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)束的時(shí)間，包括在各個(gè)環(huán)節(jié)之間的移動(dòng)時(shí)間、加工時(shí)間及由于機(jī)器故障、部件無(wú)法得到等問(wèn)題引起的延遲時(shí)間分別是多少?時(shí)間計(jì)劃 是否過(guò)于緊湊，使員工緊張、疲勞?或過(guò)于寬松，難以在交期前完成任務(wù)?

　　理清邏輯順序 工作流程中可能只有幾個(gè)環(huán)節(jié)，也可能有數(shù)以百個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)。如果對(duì)各環(huán)節(jié)排序不當(dāng)，不合邏輯，將造成工作秩序的極大混亂，無(wú)形中延長(zhǎng)了作業(yè)時(shí)間。

　　環(huán)節(jié)計(jì)劃 順序是否符合邏輯、是否清晰，我們可以從以下兩個(gè)方面加以評(píng)價(jià)。

　　是否等待：一個(gè)環(huán)節(jié)完成后，作業(yè)者是否需要等待其他環(huán)節(jié)結(jié)束，才能共同進(jìn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)?

　　是否混亂：一個(gè)環(huán)節(jié)的開(kāi)展過(guò)程中，是否需要下一個(gè)環(huán)節(jié)完成結(jié)果的輔助。

　　一旦出現(xiàn)等待或混亂的狀態(tài)，必須予以調(diào)整，對(duì)此，我們可以采取這樣的方法。

　　減少等待：了解各環(huán)節(jié)完成的時(shí)間，提前處理被等待的環(huán)節(jié)，保證各環(huán)節(jié)不必被等待，即可與其他環(huán)節(jié)直接進(jìn)入下一環(huán)節(jié)。

　　避免混亂：了解各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，分清哪個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)在前、哪個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)在后，前一個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)束后才能開(kāi)展后一個(gè)環(huán)節(jié)，保證各環(huán)節(jié)之間的有序性。