多年以來我們發(fā)現(xiàn),最成功的CEO首先是能化解沖突的人。

　　說到?jīng)_突,企業(yè)中其實存在兩類極端情況。第一,高層間表面上和諧一致,喜歡避免沖突和爭取一致,以至于重要的事從不會真正得到解決。另一種情況則是,為了個人得失在小事上你爭我奪、劍拔弩張,嚴(yán)重阻礙公司提升業(yè)績。

　　沖突太少會讓公司了無生氣,而沖突太多又會損傷元氣。而成功的管理者,往往將團隊的沖突控制在兩者之間,建設(shè)一個“高效緊張”的團隊。團隊成員在一些基本問題上,如使命、目標(biāo)等方面,有相似見解,并以正確的方式就事關(guān)公司當(dāng)前和未來的議題適當(dāng)爭論。沖突雖然存在,但它創(chuàng)造了一種積極的能量,推動公司前進,成為了一種良性沖突。

　　馬修·巴雷特成為巴克萊銀行CEO后不久,就有意把沖突引入執(zhí)委會中。執(zhí)委會成員包括負責(zé)不同部門的經(jīng)理,每個成員都把部門利益放在首位。巴雷特為此非常懊惱,他決定改變這種局面。他告訴他們,將解散Exco,一片沉默之后,有人問為什么,他說:“我覺得大家再為一些無意義的事爭來爭去沒有意義,要么放棄Exco,要么你們說服自己,你們的首要工作是共同管理企業(yè),次要工作才是自己那一塊。我希望據(jù)此創(chuàng)造一種為整體負責(zé)的意識。”這也確實解決了問題。

　　由此看來,CEO不僅要關(guān)注合理的沖突,也要以正確的方式來利用它們。為什么沖突會發(fā)生問題？因為當(dāng)沖突發(fā)生時,也許隱藏在表面以下,而不是浮現(xiàn)在表面之上;也許能被認識到,但沒通過正確的方式解決。所以,首先要認識沖突,接受沖突永遠無法完全避免的事實。在公司上層營造一種積極的緊張關(guān)系,使那些最重要的沖突顯露出來。但正確的沖突如果調(diào)解不好,往往會產(chǎn)生可怕的結(jié)果。我們不僅要將沖突暴露出來,還要以正確的方法解決,這樣才能利用沖突為己服務(wù)。

　　當(dāng)羅爾夫·克拉森接任一家大型醫(yī)療公司的CEO時,意外地發(fā)現(xiàn)自己面臨一個非常艱難的處境。該公司一直考慮實施一項收購,這或許會幫助該公司占據(jù)市場的主導(dǎo)地位,這一想法也得到了前任CEO的擁護,整個高層團隊似乎也都表示支持。但是在他接任這一工作之后不久,克拉森發(fā)現(xiàn)團隊當(dāng)中有一些人實際上持懷疑態(tài)度,包括一些德高望重的成員。

　　隨后,克拉森邀請所有成員進行了一次開誠布公的討論?？死嬖V他們他并不了解這樁買賣,所以會是一名公平的裁判。他想要知道團隊成員的想法,希望他們能更深入地挖掘保留意見,他告訴團隊成員,這個問題上沒有明確的對或錯。

　　當(dāng)團隊成員意識到上層能容忍甚至擁抱異議時,提出了許多新的看法,以及對原有方案的質(zhì)疑。最后得出結(jié)論,該交易從財務(wù)角度來看可能會有用,但它在戰(zhàn)略上并不得當(dāng),于是他們決定放棄。六個月之后,一個更好的收購機會來了,此時,團隊有足夠的資源、時間以及相互信任來采取行動,結(jié)果并購大獲成功。

　　另一位CEO道格拉斯·科南特也是一個解決沖突的高手。當(dāng)他2001年擔(dān)任金寶湯食品公司總裁一職時,過去十年間,團隊中沒有對該組織完成什么目標(biāo)達成共識,領(lǐng)導(dǎo)者們已被沖突的事項和內(nèi)訌所消耗,互相推諉、指責(zé)。一度備受推崇的美國品牌迷失了方向,成為世界上表現(xiàn)最差的食品公司。

　　科南特上任后,坦率地面對每一個沖突,但他不可能立即解決這些問題。為此,他為所有管理人員創(chuàng)建了一個協(xié)調(diào)一致的基矗在他任期的頭三個月,他和領(lǐng)導(dǎo)團隊一起工作,創(chuàng)造了一份價值聲明及品牌宗旨,在其宗旨下,所有暫時的矛盾和分歧統(tǒng)一到了共同的目標(biāo)上。金寶湯食品公司的產(chǎn)品質(zhì)量也逐步提高,創(chuàng)新層出不窮。截至2008年底,金寶湯的財務(wù)表現(xiàn)排進食品公司的前百分之十,在員工士氣方面排進財富500強公司的前四分之一。