斯泰恩鮑姆自己的決斷時(shí)刻是上世紀(jì)70年代時(shí)，他與生意伙伴決定從一家企業(yè)集團(tuán)手中買回已經(jīng)賣掉的Medicare-Glaser公司。被賣前，這家由斯泰恩鮑姆的岳父于1923年開辦的公司已經(jīng)是一家經(jīng)營成功的連鎖藥店，但面對著來自對手，如Walgreen’s的步步緊逼而面臨挑戰(zhàn)。1972年，斯泰恩鮑姆和生意伙伴將公司賣給了在紐約證交所上市的企業(yè)集團(tuán)Pet，希望靠著資金雄厚的大公司贏得競爭。但不久，斯泰恩鮑姆就發(fā)現(xiàn)集團(tuán)的繁文縟節(jié)和厭惡風(fēng)險(xiǎn)的作風(fēng)，正窒息著Medicare-Glaser原有的企業(yè)精神。于是，斯泰恩鮑姆和生意伙伴冒著債臺高筑的風(fēng)險(xiǎn)，通過杠桿收購買回了公司，帶領(lǐng)公司最終取得了委身Pet旗下永遠(yuǎn)無法企及的成長和成功。

　　受個(gè)人經(jīng)歷的啟發(fā)，斯泰恩鮑姆決定研究其他首席執(zhí)行官的類似的決斷時(shí)刻。他的研究結(jié)果最終匯集成這本頗具內(nèi)涵的書《尖峰時(shí)刻：知名企業(yè)領(lǐng)袖的事業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)》（Tough Calls from the Corner Office: Top Business Leaders Reveal Their Career-Defining Moments）。該書收錄了諸如美聯(lián)航、ESPN、Enterprise Rent-a-Car公司、時(shí)代周刊、孟山都這樣的公司首席執(zhí)行官或前任領(lǐng)導(dǎo)人的故事，一些是有關(guān)職業(yè)決策時(shí)所面臨的挑戰(zhàn)，還有尋找新商業(yè)機(jī)會(huì)或合作伙伴、或放棄某個(gè)項(xiàng)目或職位的決策。并非所有決斷時(shí)刻都能帶來積極的結(jié)果。正如斯泰恩鮑姆所強(qiáng)調(diào)的那樣，“有時(shí)候，我們最寶貴的經(jīng)驗(yàn)并不來自成功，而是來自我們的失敗。”

　　斯泰恩鮑姆最近接受沃頓知識在線采訪，談?wù)撨@本書，下面節(jié)選了部分對話內(nèi)容：

　　您的這本書，主要介紹了商業(yè)領(lǐng)袖的職業(yè)生涯中最關(guān)鍵的決斷，那么就讓我們先明確一個(gè)最基本的問題：什么是決斷時(shí)刻？

　　斯泰恩鮑姆:決斷時(shí)刻，指的是商業(yè)領(lǐng)袖一生中最重要的決策，這一決策奠定了他的職業(yè)生涯，并對其職業(yè)的未來發(fā)展有著最深遠(yuǎn)的影響。有時(shí)候，只有回首審視整個(gè)職業(yè)生涯時(shí)，才發(fā)現(xiàn)那些所謂的決斷時(shí)刻在哪里。也有些時(shí)候，很容易就找出這一重要時(shí)刻，因?yàn)樗俏C(jī)或里程碑式成功的結(jié)果。

　　如何才能將決斷時(shí)刻與首席執(zhí)行官或商界領(lǐng)袖所做的眾多的重要決策區(qū)分開？

　　斯泰恩鮑姆：決斷時(shí)刻會(huì)對公司產(chǎn)生最深遠(yuǎn)的影響。決斷時(shí)刻的風(fēng)險(xiǎn)更大，如果有問題的話，潛在的不利因素通常也會(huì)更大，當(dāng)然回報(bào)通常也更大些。

　　能否結(jié)合您的個(gè)人經(jīng)歷談?wù)勥@一話題？您愿意和我們分享一下，您在美國最大的藥品零售連鎖之一的Medicare-Glaser公司任總裁兼首席執(zhí)行官時(shí)的決斷時(shí)刻么？

　　斯泰恩鮑姆:我們原本是一家私人公司，但成長地很快。我們繼續(xù)發(fā)展需要資金。擺在我們面前有幾條出路，其中包括公司上市。正在考慮上市過程中，我們收到了紐約證交所上市的集團(tuán)公司Pet公司要求收購我們公司的申請。我們認(rèn)為這正好能解決公司的發(fā)展問題，因?yàn)镻et能給公司注入發(fā)展急需的資金。Pet收購Medicare-Glaser不久，我便成為集團(tuán)總裁之一，負(fù)責(zé)Pet公司17個(gè)部門中的6個(gè)。從有利的角度，我有機(jī)會(huì)近距離觀察企業(yè)管理并對企業(yè)決策過程有所了解。但Pet公司的領(lǐng)導(dǎo)層屬于極端風(fēng)險(xiǎn)厭惡型。事實(shí)上，他們的做事風(fēng)格就是控制問題，而非解決問題。

　　合作伙伴和我馬上意識到，如果能購回公司，我們自己能讓公司發(fā)展的更好。這就是我的決斷時(shí)刻，我揣著買回公司的想法找到了Pet公司管理層。毋庸置疑的是，這是一個(gè)艱難并冗長的談判過程，但最終我們還是通過杠桿收購買回了自己的公司。這是我一生中最重要的決策。結(jié)果是我們的公司蓬勃發(fā)展并對行業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

　　從Pet公司買回后，Medicare-Glaser公司發(fā)展情況如何？

　　斯泰恩鮑姆:我們在全國首推藥物化學(xué)反應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，這可以幫助藥劑師及時(shí)提醒那些服用多種藥品的患者，了解藥品之間的相互反應(yīng)及副作用。我們還開設(shè)了保健品商店和藥店。我們還組織了一個(gè)全國性的藥店網(wǎng)絡(luò)，讓那些就近沒有藥店的患者能按照處方拿到藥。我們深入介入郵遞服務(wù)。我們同總部設(shè)在紐約的衛(wèi)生維護(hù)組織Santos成立合資公司快捷藥方公司（Express Scripts），而這家公司現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為全美第二大的藥房福利管理公司。至今，它已經(jīng)為5千萬用戶提供過服務(wù)。

　　書中提到的那39位接受您采訪的首席執(zhí)行官，您是怎樣選出來的？

　　斯泰恩鮑姆:他們中的一些人我認(rèn)識，了解他們的背景和引人入勝的故事。另外一些人是經(jīng)別人推薦的。通過采訪，我發(fā)現(xiàn)他們的故事對讀者具有借鑒意義。我認(rèn)為，這些案例對于那些有志步入商界或已在商海中奮斗搏擊的人們彌足珍貴，有助于更深刻領(lǐng)悟領(lǐng)導(dǎo)者的角色。

　　一些首席執(zhí)行官和您談?wù)撨^他們曾做過的決策，您能舉出一些例子么？

　　斯泰恩鮑姆:好吧，拿ESPN體育頻道的創(chuàng)始人比爾·拉斯穆森（Bill Rasmussen）來說吧，他曾任新英格蘭捕鯨者曲棍球隊(duì)的媒體傳播主任，但球隊(duì)因賽績不佳而將其解雇，事實(shí)上球隊(duì)幾乎解雇了所有的人。比爾和他的兒子斯科特想在康涅狄格州進(jìn)軍體育比賽轉(zhuǎn)播。但他們遭遇了一系列問題，一是手中沒錢，再者他們沒有渠道播放電視節(jié)目。

　　于是，比爾通過信用卡借款9000美元，創(chuàng)辦了ESPN。他與RCA公司達(dá)成協(xié)議，租一臺轉(zhuǎn)發(fā)器播放自己的電視節(jié)目。他之所以能這樣做，全靠合同簽署120天后才開始付款的優(yōu)惠條件。比爾的決斷時(shí)刻是他決定開始播出30分鐘的體育中心（Sports Center）節(jié)目。就是這檔節(jié)目成就了ESPN，并獲得了安海斯-布希公司（Anheuser Busch）價(jià)值130萬美元的產(chǎn)品廣告。剩下的都已是歷史，ESPN仍在譜寫著傳奇。

　　我們現(xiàn)在說說，麥道公司的前任董事長兼首席執(zhí)行官桑福德·麥克道爾（Sanford McDonnell，簡稱桑迪(Sandy) ）。麥道公司現(xiàn)在已被波音公司收購。桑迪的叔叔執(zhí)掌麥道公司帥印時(shí)，采取的是一人獨(dú)攬大權(quán)的管理模式。山迪上任后，他認(rèn)為不能一人獨(dú)攬所有的決策。他需要其他管理層一起加入進(jìn)來。于是，他向很多人征詢意見，人們建議他應(yīng)該走更專業(yè)化管理的路子。于是，他將麥道公司從一人獨(dú)攬大權(quán)改造成為專業(yè)管理的公司。這就是他的決斷時(shí)刻，建立了參與式管理。這一決策效果顯著，原來那些能力頗強(qiáng)卻投保無門的人們，終于能參與到公司的管理中去。

　　除了職業(yè)抉擇或決策，這些首席執(zhí)行官們有沒有談到其他方面的決斷時(shí)刻呢？

　　斯泰恩鮑姆:那就說說孟山都公司前任首席執(zhí)行官理查德·馬奧尼（Richard Mahoney）吧。孟山都公司核心業(yè)務(wù)遭遇困境，他不得不對公司及業(yè)務(wù)重新定位和明確。孟山都公司原本從事化工及石化產(chǎn)業(yè)，但這些產(chǎn)品變成了商品項(xiàng)目。理查德制定長期計(jì)劃，轉(zhuǎn)戰(zhàn)農(nóng)業(yè)、制藥業(yè)和生命科學(xué)。我認(rèn)為，這算得上美國企業(yè)最完美的轉(zhuǎn)型，并且影響深遠(yuǎn)。

　　縱觀職業(yè)生涯，一人會(huì)做幾次這樣的決斷？首席執(zhí)行官們是不是還會(huì)不止一次地做這樣的決策？

　　斯泰恩鮑姆:一些首席執(zhí)行官會(huì)遇到不止一次的決斷時(shí)刻。問題在于哪一個(gè)才是最重要的。全球最大的公共關(guān)系及廣告公司奧美廣告公司（Ogilvy & Mather Worldwide）的前任首席執(zhí)行官夏蘭澤（Shelly Lazarus）。她的決定性時(shí)刻是在她生育第三個(gè)孩子后重返工作崗位的時(shí)候。然后一直延續(xù)到她成為Ogilvy Direct. （是奧美集團(tuán)旗下顧客關(guān)系行銷公司Ogilvy One的前身）的總裁。她的最后一個(gè)決斷時(shí)刻是在奧美廣告遭遇一家英國公司敵意收購的時(shí)候，公司的士氣陷入低谷。此時(shí)，公司的問題四處開花。夏蘭澤出場收拾殘局，她將所有的事情計(jì)劃 的井井有條，公司不斷成長。她只做出幾步便挽回了局面。

　　很高興您能介紹夏蘭澤的案例。您采訪的公司領(lǐng)導(dǎo)者有男有女。那您認(rèn)為，男女之間在處理決斷時(shí)刻方面是否存在差異？

　　斯泰恩鮑姆:沒有差異，大多數(shù)女性首席執(zhí)行官都有家庭，她們能在扮演好賢妻良母的同時(shí)，十分專業(yè)和高效地管理企業(yè)。這點(diǎn)著實(shí)讓人感動(dòng)。

　　還有一位叫戴維·斯圖爾特（David Stewart）的首席執(zhí)行官，他現(xiàn)在是全球技術(shù)公司（World Wide Technology）的總裁。戴維完全是白手起家。他原是聯(lián)邦快遞公司（Federal Express）最好的銷售員。戴維篤信宗教，完全靠著圣經(jīng)和上帝來拿主意做決策。這使得他有勇氣和力量做自己認(rèn)定的事情。今天，他擁有并經(jīng)營著全美最大的非裔美國人公司—同時(shí)也是最賺錢的。他是一位信仰堅(jiān)定的人。

　　是不是所有的決斷時(shí)刻都會(huì)帶來成功的結(jié)果？是否也有失敗的案例？

　　斯泰恩鮑姆：我在書上提到弗蘭克·雅各布斯（Frank Jacobs）經(jīng)營的獵鷹公司（Falcon），弗蘭克是一位誠實(shí)并值得尊敬的人。獵鷹公司從事餐廳家具生產(chǎn)，生意還不錯(cuò)，并有機(jī)會(huì)收購了競爭對手Shelby Williams公司。不幸的是，并購?fù)瓿珊螅?jīng)濟(jì)便陷入了衰退。

　　雅各布斯坦承，對并購沒有做夠準(zhǔn)備。他沒有準(zhǔn)備好并購需要的基礎(chǔ)設(shè)施，其他一系列因素也摻和進(jìn)來。最終，雅各布斯不但丟掉了公司，個(gè)人也損失了大筆財(cái)產(chǎn)。這個(gè)教訓(xùn)對他極為深刻！現(xiàn)在，他在中國又開了一家公司，并且運(yùn)轉(zhuǎn)良好。他從摔倒的地方爬起來，毫無怨言，擔(dān)負(fù)起所有結(jié)果，堪稱商界領(lǐng)袖的典范。

　　您聽到的這些有關(guān)首席執(zhí)行官的所有故事里，哪一則最令您稱奇，為什么？

　　斯泰恩鮑姆：那是一則有關(guān)全球第三大保險(xiǎn)中介公司韋萊集團(tuán)（Willis Group Holdings）現(xiàn)任總裁兼首席執(zhí)行官約瑟夫·潘穆利（Joseph Plumeri）的軼事。潘穆利出生在紐約東區(qū)并在紐約法學(xué)院（New York Law School）求學(xué)。他上午去學(xué)校學(xué)習(xí)法律知識，但需要找一份下午工作實(shí)習(xí)并掙錢養(yǎng)活自己。開學(xué)第一天，他便去律師事務(wù)所找工作。

　　潘穆利聽說律師事務(wù)所的名字里有三個(gè)人名的，就是好律所。于是，他走進(jìn)一幢大樓并在公司名錄里查找起來，最終發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有Carter, Berlind 和Weill三個(gè)人名的公司。他找上門并對前臺人員道明來歷“我想找一份工作。”前臺人員帶著他去見了一位叫威爾（Weill）的先生。

　　潘穆利走進(jìn)威爾先生辦公室。威爾說，“請坐，我能幫您做些什么？”潘穆利回答道，“我想找一份工作。我上午在紐約法學(xué)院讀書，想利用下午的時(shí)間找家律師事務(wù)所實(shí)習(xí)。”威爾問道“那么，是什么理由讓你認(rèn)為可以在這里學(xué)到法律？”潘穆利回答道，“這是一家律師事務(wù)所，對吧？你們事務(wù)所的名字里面有三個(gè)人的名字。”威爾讓這個(gè)答案搞得忍俊不住，潘穆利卻尷尬地?zé)o地自容。此刻，潘穆利坐在沙發(fā)上，確切說應(yīng)該是癱軟在沙發(fā)里。當(dāng)他起身離去的時(shí)候，威爾說，“等等，先坐下，我對你有些興趣。”于是，兩人開始談?wù)撈饋?，最后威爾給了潘穆利一份兼職工作。

　　潘穆利的第一間辦公室就是儲(chǔ)物間，不折不扣的儲(chǔ)物間。他的第一份工作就是為別人訂午餐、送洗衣物和清潔衛(wèi)生。這位威爾先生便是后來創(chuàng)建花旗集團(tuán)（Citigroup）和Travelers Primerica。這個(gè)威爾先生便是傳奇人物的桑福德·威爾（桑迪）（Sanford（Sandy）Weill）。

　　潘穆利的決斷時(shí)刻在于他走進(jìn)這家經(jīng)紀(jì)公司去找律所的工作職位。這是他一生中作出的最重要的決定，決定他后來的人生走向。最后，潘穆利成為了Travelers Primerica Financial的首席執(zhí)行官兼董事長，管理者15000名經(jīng)紀(jì)人。他還成為希爾森·雷曼兄弟公司（Shearson Lehman Brothers）的前身史密斯·巴尼·希爾森公司（Smith Barney Shearson）的總裁。后來，他成為花旗集團(tuán)北美公司的總裁，管理著450家分支零售機(jī)構(gòu)。現(xiàn)在，他是韋萊集團(tuán)的總裁兼首席執(zhí)行官。潘穆利的忠告是，“行動(dòng)起來，走出去，做些實(shí)事。馬上就行動(dòng)，你永遠(yuǎn)不知道會(huì)發(fā)生什么事?？纯次业慕?jīng)歷就知道了。”

　　對那些必須作出重大決策的管理人員，您還有什么建議呢？對于他們來說，怎樣才能做好決策呢？

　　斯泰恩鮑姆:做決斷最好先研究透徹所有事實(shí)，盡全力了解自己所處的環(huán)境，得失利弊，成本收益分析，然后才決策。應(yīng)該全面謹(jǐn)慎地思考。

　　很高興您能介紹夏蘭澤的案例。您采訪的公司領(lǐng)導(dǎo)者有男有女。那您認(rèn)為，男女之間在處理決斷時(shí)刻方面是否存在差異？

　　斯泰恩鮑姆:沒有差異，大多數(shù)女性首席執(zhí)行官都有家庭，她們能在扮演好賢妻良母的同時(shí)，十分專業(yè)和高效地管理企業(yè)。這點(diǎn)著實(shí)讓人感動(dòng)。

　　還有一位叫戴維·斯圖爾特（David Stewart）的首席執(zhí)行官，他現(xiàn)在是全球技術(shù)公司（World Wide Technology）的總裁。戴維完全是白手起家。他原是聯(lián)邦快遞公司（Federal Express）最好的銷售員。戴維篤信宗教，完全靠著圣經(jīng)和上帝來拿主意做決策。這使得他有勇氣和力量做自己認(rèn)定的事情。今天，他擁有并經(jīng)營著全美最大的非裔美國人公司—同時(shí)也是最賺錢的。他是一位信仰堅(jiān)定的人。

　　是不是所有的決斷時(shí)刻都會(huì)帶來成功的結(jié)果？是否也有失敗的案例？

　　斯泰恩鮑姆：我在書上提到弗蘭克·雅各布斯（Frank Jacobs）經(jīng)營的獵鷹公司（Falcon），弗蘭克是一位誠實(shí)并值得尊敬的人。獵鷹公司從事餐廳家具生產(chǎn)，生意還不錯(cuò)，并有機(jī)會(huì)收購了競爭對手Shelby Williams公司。不幸的是，并購?fù)瓿珊?，?jīng)濟(jì)便陷入了衰退。

　　雅各布斯坦承，對并購沒有做夠準(zhǔn)備。他沒有準(zhǔn)備好并購需要的基礎(chǔ)設(shè)施，其他一系列因素也摻和進(jìn)來。最終，雅各布斯不但丟掉了公司，個(gè)人也損失了大筆財(cái)產(chǎn)。這個(gè)教訓(xùn)對他極為深刻！現(xiàn)在，他在中國又開了一家公司，并且運(yùn)轉(zhuǎn)良好。他從摔倒的地方爬起來，毫無怨言，擔(dān)負(fù)起所有結(jié)果，堪稱商界領(lǐng)袖的典范。

　　您聽到的這些有關(guān)首席執(zhí)行官的所有故事里，哪一則最令您稱奇，為什么？

　　斯泰恩鮑姆：那是一則有關(guān)全球第三大保險(xiǎn)中介公司韋萊集團(tuán)（Willis Group Holdings）現(xiàn)任總裁兼首席執(zhí)行官約瑟夫·潘穆利（Joseph Plumeri）的軼事。潘穆利出生在紐約東區(qū)并在紐約法學(xué)院（New York Law School）求學(xué)。他上午去學(xué)校學(xué)習(xí)法律知識，但需要找一份下午工作實(shí)習(xí)并掙錢養(yǎng)活自己。開學(xué)第一天，他便去律師事務(wù)所找工作。

　　潘穆利聽說律師事務(wù)所的名字里有三個(gè)人名的，就是好律所。于是，他走進(jìn)一幢大樓并在公司名錄里查找起來，最終發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有Carter, Berlind 和Weill三個(gè)人名的公司。他找上門并對前臺人員道明來歷“我想找一份工作。”前臺人員帶著他去見了一位叫威爾（Weill）的先生。

　　潘穆利走進(jìn)威爾先生辦公室。威爾說，“請坐，我能幫您做些什么？”潘穆利回答道，“我想找一份工作。我上午在紐約法學(xué)院讀書，想利用下午的時(shí)間找家律師事務(wù)所實(shí)習(xí)。”威爾問道“那么，是什么理由讓你認(rèn)為可以在這里學(xué)到法律？”潘穆利回答道，“這是一家律師事務(wù)所，對吧？你們事務(wù)所的名字里面有三個(gè)人的名字。”威爾讓這個(gè)答案搞得忍俊不住，潘穆利卻尷尬地?zé)o地自容。此刻，潘穆利坐在沙發(fā)上，確切說應(yīng)該是癱軟在沙發(fā)里。當(dāng)他起身離去的時(shí)候，威爾說，“等等，先坐下，我對你有些興趣。”于是，兩人開始談?wù)撈饋?，最后威爾給了潘穆利一份兼職工作。

　　潘穆利的第一間辦公室就是儲(chǔ)物間，不折不扣的儲(chǔ)物間。他的第一份工作就是為別人訂午餐、送洗衣物和清潔衛(wèi)生。這位威爾先生便是后來創(chuàng)建花旗集團(tuán)（Citigroup）和Travelers Primerica。這個(gè)威爾先生便是傳奇人物的桑福德·威爾（桑迪）（Sanford（Sandy）Weill）。

　　潘穆利的決斷時(shí)刻在于他走進(jìn)這家經(jīng)紀(jì)公司去找律所的工作職位。這是他一生中作出的最重要的決定，決定他后來的人生走向。最后，潘穆利成為了Travelers Primerica Financial的首席執(zhí)行官兼董事長，管理者15000名經(jīng)紀(jì)人。他還成為希爾森·雷曼兄弟公司（Shearson Lehman Brothers）的前身史密斯·巴尼·希爾森公司（Smith Barney Shearson）的總裁。后來，他成為花旗集團(tuán)北美公司的總裁，管理著450家分支零售機(jī)構(gòu)。現(xiàn)在，他是韋萊集團(tuán)的總裁兼首席執(zhí)行官。潘穆利的忠告是，“行動(dòng)起來，走出去，做些實(shí)事。馬上就行動(dòng)，你永遠(yuǎn)不知道會(huì)發(fā)生什么事?？纯次业慕?jīng)歷就知道了。”

　　對那些必須作出重大決策的管理人員，您還有什么建議呢？對于他們來說，怎樣才能做好決策呢？

　　斯泰恩鮑姆:做決斷最好先研究透徹所有事實(shí)，盡全力了解自己所處的環(huán)境，得失利弊，成本收益分析，然后才決策。應(yīng)該全面謹(jǐn)慎地思考。