是什么使得通用電氣、杜邦、寶潔、Visa國(guó)際以及Linux等組織出類拔萃？是卓越的產(chǎn)品？是的。是杰出的員工？當(dāng)然也是。是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者？一般來(lái)說(shuō)是這樣。但如果你深究一下，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些公司的成功背后還有另一個(gè)更為根本的原因：管理創(chuàng)新。

在20世紀(jì)早期，通用電氣完善了托馬斯•愛迪生最著名的發(fā)明——工業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室。通用電氣將有序的管理原則引入了科學(xué)發(fā)現(xiàn)的無(wú)序流程，在接下來(lái)的50年里，它獲得的專利比美國(guó)其他任何一家公司都要多。通用電氣現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在很大程度上都可以追溯到那時(shí)的非凡成就。

● 杜邦公司于1903年率先開始進(jìn)行投資回報(bào)率計(jì)算，從而在資本預(yù)算方法的發(fā)展中扮演了先鋒角色。幾年之后，公司還開發(fā)出了一種對(duì)公司眾多產(chǎn)品部門的績(jī)效進(jìn)行比較的標(biāo)準(zhǔn)化方法。諸如此類的創(chuàng)新使杜邦成為美國(guó)的工業(yè)巨頭之一。

● 寶潔公司在包裝商品行業(yè)的卓越表現(xiàn)源于20世紀(jì)30年代早期，當(dāng)時(shí)公司開始將品牌管理的方法正規(guī)化。此后數(shù)十年，寶潔公司一直憑借早期在無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值方面取得的成功穩(wěn)步發(fā)展?，F(xiàn)在，寶潔的產(chǎn)品組合包括16個(gè)品牌，年銷售額超過(guò)10億美元。

● Visa國(guó)際組織是世界上第一家“近似虛擬”的公司，其成功要?dú)w因于組織創(chuàng)新。20世紀(jì)70年代初，Visa的各發(fā)起銀行在美國(guó)建立了一個(gè)聯(lián)合機(jī)構(gòu)，從而為世界上最家喻戶曉的品牌奠定了基礎(chǔ)。今天，Visa成為全球性金融網(wǎng)絡(luò)，連接著21,000多家金融機(jī)構(gòu)和超過(guò)13億持卡人。

正如上述例子所表明的那樣，一項(xiàng)管理突破能給進(jìn)行創(chuàng)新的公司帶來(lái)強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，并使行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)格局發(fā)生翻天覆地的變化。相比之下，技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)往往較小。

如果某項(xiàng)管理創(chuàng)新滿足了下列三個(gè)條件中的一個(gè)或多個(gè)，就會(huì)創(chuàng)造持久的優(yōu)勢(shì)：這項(xiàng)創(chuàng)新建立在挑戰(zhàn)正統(tǒng)管理思想的嶄新原則之上；這項(xiàng)創(chuàng)新具有系統(tǒng)性，包含一系列流程和方法；這項(xiàng)創(chuàng)新是某個(gè)不斷向前推進(jìn)的發(fā)明計(jì)劃的一部分，該計(jì)劃會(huì)隨著時(shí)間推移不斷取得更大進(jìn)展。下面的簡(jiǎn)短案例說(shuō)明了管理創(chuàng)新如何能夠創(chuàng)造持久的成功。

涉及眾多管理流程和實(shí)踐的一項(xiàng)項(xiàng)創(chuàng)新構(gòu)成了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要想復(fù)制建立在此網(wǎng)絡(luò)之上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是非常困難的。這正是沒有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠在績(jī)效上與全食超市（Whole Foods Market，以提供有機(jī)天然食品著稱）相匹敵的一個(gè)原因。在過(guò)去的25年時(shí)間里，該公司發(fā)展到擁有161家門店，年銷售收入高達(dá)38億美元。其他食品雜貨連鎖超市為了對(duì)抗沃爾瑪一直在大幅度降價(jià)，而全食超市卻在快速發(fā)展一種不同尋常的零售模式，這種模式已經(jīng)使得它的每平方英尺利潤(rùn)率位居全行業(yè)之首。該公司的管理模式也和它高利潤(rùn)率的業(yè)務(wù)模式一樣獨(dú)特，可是這一點(diǎn)，關(guān)注健康的消費(fèi)者和熱衷于增長(zhǎng)的投資者可能意識(shí)不到。公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官約翰•麥基聲稱，自己的目標(biāo)是“創(chuàng)造一個(gè)充滿著愛而非恐懼的組織”，并把全食公司描述成一個(gè)“共同為他人創(chuàng)造價(jià)值的社區(qū)”。在全食公司，基本的組織單位并非門店，而是管理著諸如農(nóng)產(chǎn)品、預(yù)制食品和海鮮食品等部門的小型團(tuán)隊(duì)。管理者們對(duì)于門店層面的所有決策都會(huì)向這些團(tuán)隊(duì)征詢意見，并賦予他們一定程度的自主權(quán)，這在零售業(yè)幾乎是史無(wú)前例的。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以決定備哪些貨，并對(duì)錄用新員工擁有否決權(quán)。獎(jiǎng)金是發(fā)放給整個(gè)團(tuán)隊(duì)的，而不是發(fā)給個(gè)人的，團(tuán)隊(duì)成員都可以獲得詳盡的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，包括每位同事薪酬的細(xì)節(jié)。公司認(rèn)為太過(guò)懸殊的工資差別（100∶1）與社區(qū)精神不符，所以它設(shè)置了工資上限，規(guī)定任何高級(jí)管理人員的薪酬都不得超過(guò)公司平均薪資水平的14倍。同樣令人驚異的是，公司94%的股票期權(quán)都被授予了非管理層的職員。全食公司的與眾不同之處并非某一個(gè)管理流程，而是一套獨(dú)具特色的管理體系。面對(duì)如此全方位的管理創(chuàng)新，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們除了自嘆不如之外實(shí)在無(wú)能為力。

然而，并非每一項(xiàng)管理創(chuàng)新都會(huì)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。任何形式的創(chuàng)新都遵循著一條“冪次法則”：有一個(gè)能夠帶來(lái)巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正激進(jìn)的想法，就意味著有幾十個(gè)意義不大的其他想法。但這絕不是不去創(chuàng)新的借口。創(chuàng)新始終是一個(gè)數(shù)字游戲，你做得越多，收獲豐碩成果的可能性就越大。