盡管有不少日本的大型知名企業(yè)在國(guó)際上大獲成功，但仍有許多企業(yè)在一些最重要的市場(chǎng)上落后于其全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為什么通用汽車和大眾汽車在中國(guó)比本田和豐田更成功？為什么LG和三星在印度比松下和索尼更強(qiáng)大？為什么IBM在日本比富士通在美國(guó)生意做得更大？

這些問題并不只是學(xué)術(shù)探討。對(duì)于許多日本企業(yè)而言，能否繼續(xù)生存，可能將取決于它們大幅提高海外收入和利潤(rùn)的能力，因?yàn)槿丝跔顩r和經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)表明，日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的增長(zhǎng)將會(huì)放慢或停滯。即使是擁有成熟全球業(yè)務(wù)的日本企業(yè)，也面臨著日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，必須更新其海外業(yè)務(wù)模式。

為了打造一個(gè)全球化企業(yè)，許多日本高管需要以全新的、不熟悉的方式來思考組織機(jī)構(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷和戰(zhàn)略等問題。一些過去被證明是成功的方法——例如，在國(guó)外運(yùn)營(yíng)中復(fù)制在日本市場(chǎng)的做法——已經(jīng)失去了其有效性。

好消息是，沉睡的巨人——日本公司——已經(jīng)開始醒來。國(guó)際兼并和收購與日俱增，董事會(huì)的討論有了新的緊迫感，而且，一些更勇于進(jìn)取的日本企業(yè)采取了一些大膽舉動(dòng)——采用英語作為全球工作語言，以及招聘有才干的非日本籍高管。盡管如此，就大多數(shù)開始覺醒的企業(yè)而言，變革的步伐仍然遲緩，往往采取一些投機(jī)取巧、雜亂無章而并非戰(zhàn)略性的做法。

生存問題

在過去十年中，日本一些最大企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)份額一直在不斷喪失：在1995～2009年期間，日本企業(yè)在“財(cái)富全球500強(qiáng)”總收入中所占的比例從35％下降到了13％。例如，電子產(chǎn)品是日本具有長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品門類之一，但是，根據(jù)日本經(jīng)濟(jì)貿(mào)易和產(chǎn)業(yè)省的統(tǒng)計(jì)，日本在全球電子產(chǎn)品出口值中所占的份額已從上世紀(jì)90年代的30％下滑到今天的不足15％。許多日本企業(yè)都沒有選擇全球化，即使它們也希望繼續(xù)保持增長(zhǎng)。

不斷萎縮的消費(fèi)群體和日益落后的生產(chǎn)率

在過去40年中，日本企業(yè)通過主導(dǎo)其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，獲得了全球領(lǐng)導(dǎo)地位，但好景不再。到2040～2050年，預(yù)計(jì)日本的人口將從今天的1.27億下降到不足1億。人口的不斷減少幾乎肯定會(huì)降低私人消費(fèi)的絕對(duì)水平以及稅收，并潛在降低GDP總額。2008年底，日本的私人消費(fèi)為220萬億日元（2.7萬億美元），占GDP的59％。到2040年，按照人均GDP絕對(duì)增長(zhǎng)率超過50％的基本假設(shè)——在目前通貨緊縮的環(huán)境下，增長(zhǎng)率很難預(yù)測(cè)，（樂觀地）預(yù)測(cè)私人消費(fèi)將達(dá)到293萬億日元。

另一個(gè)經(jīng)濟(jì)問題是日本國(guó)內(nèi)日益落后的生產(chǎn)率。盡管也有少數(shù)世界一流的行業(yè)和企業(yè)，但日本仍然躋身于主要發(fā)達(dá)國(guó)家中勞動(dòng)生產(chǎn)率最低的國(guó)家之列。因此，日本企業(yè)通常比較缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，而且更容易在國(guó)內(nèi)受到外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的沖擊。日本企業(yè)的員工往往是世界上最勤奮的員工，但他們無論作為集體，還是作為個(gè)人，工作效率都比較低——尤其是那些在工廠不努力工作的人。我們與一些高管人員的交談表明，日本經(jīng)理人已敏銳地意識(shí)到，他們的總部機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事；員工更多地關(guān)注工作本身，而不是其效果或結(jié)果；此外，由于日本企業(yè)限制將一些與IT相關(guān)的職能外包和離岸運(yùn)營(yíng)，也妨礙了效率的提高。

外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的沖擊

與此同時(shí)，外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者利用日本消費(fèi)者對(duì)數(shù)字商務(wù)的熱情，以及對(duì)外國(guó)產(chǎn)品新的開放心態(tài)，已經(jīng)滲入了曾經(jīng)封閉的日本市場(chǎng)。在許多方面，這些消費(fèi)者渴望標(biāo)新立異，其行為越來越像歐洲和美國(guó)的消費(fèi)者：他們追求的是價(jià)值。在日本的社會(huì)背景下，價(jià)值就意味著產(chǎn)品的外觀具有吸引力或新潮時(shí)尚，但其價(jià)格卻比傳統(tǒng)產(chǎn)品低廉得多。

除了少數(shù)例外，日本的企業(yè)卻遲遲沒有提供這種價(jià)值，這就給了外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者——尤其是那些對(duì)產(chǎn)品分銷具有強(qiáng)大控制力的企業(yè)——一個(gè)打入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。一些企業(yè)通過提供某些價(jià)值與令人興奮的購物體驗(yàn)的組合（好市多、H＆M、宜家、Zara），或者提供一種樸素的、直觀的用戶體驗(yàn)（亞馬遜、蘋果），吸引了世界各地的消費(fèi)者。另一些企業(yè)（如沃爾瑪）利用自己的全球足跡，避開了日本的多層分銷體系，從而以大大低于日本競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格，推出自己的產(chǎn)品。雖然外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總的市場(chǎng)份額仍然很小，但其增長(zhǎng)速度通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了規(guī)模更大的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

一種陳舊的創(chuàng)新模式

日本企業(yè)曾經(jīng)是為發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)消費(fèi)者提供具有吸引力的創(chuàng)新產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。但是，快速增長(zhǎng)的新興市場(chǎng)消費(fèi)者卻有著不同的需求。日本已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，試圖在國(guó)內(nèi)的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室確定這些需求——這是一種典型做法——是一個(gè)挑戰(zhàn)。這個(gè)問題并不僅僅與新興市場(chǎng)有關(guān)，日本企業(yè)必須在所有市場(chǎng)上都更貼近自己的客戶。目前，“日本制造”模式存在不足之處。

事實(shí)上，新興的企業(yè)創(chuàng)新模式是利用來自世界各地的產(chǎn)品創(chuàng)意、客戶洞見、資金和人才，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)作。例如，寶潔公司報(bào)告說，其50％以上的創(chuàng)新舉措都涉及與外界的協(xié)作。資生堂的高管人員表示，他們無法設(shè)想該公司的所有創(chuàng)新——無論是美容產(chǎn)品創(chuàng)新，還是銷售渠道創(chuàng)新——都來自日本；因此，該公司2010年斥資17億美元，收購了總部設(shè)在美國(guó)的Bare Escentuals公司。是什么原因使日本傳統(tǒng)的、基于實(shí)驗(yàn)室的研發(fā)活動(dòng)如今變得事倍功半呢？簡(jiǎn)言之，是因?yàn)閬碜灾袊?guó)、韓國(guó)和臺(tái)灣地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈；獲得產(chǎn)品零部件的渠道日益拓寬；以及產(chǎn)品上市的速度越來越快。

在研究和開發(fā)上的投資往往被視為創(chuàng)新的代理指標(biāo)，誠(chéng)然，日本是研發(fā)活動(dòng)的領(lǐng)頭羊，用于研發(fā)的開支占到GDP的3.8％。但是，這種看法忽略了至關(guān)重要的一點(diǎn)：許多曾經(jīng)由日本主導(dǎo)的產(chǎn)品門類的創(chuàng)新如今都來自其他國(guó)家。在美國(guó)的全國(guó)制造商協(xié)會(huì)發(fā)布的一份2010年度報(bào)告中，將新加坡和韓國(guó)列為世界上創(chuàng)新能力最強(qiáng)的兩個(gè)國(guó)家——遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于日本，甚至領(lǐng)先于排名第8的美國(guó)。

走向全球

考慮到許多日本企業(yè)具有的制造和技術(shù)實(shí)力，以及龐大的整體規(guī)模，它們完全應(yīng)該成為全球領(lǐng)軍企業(yè)。但它們并沒有做到這一點(diǎn)。為了更好地了解日本企業(yè)的全球化狀況，我們對(duì)16個(gè)行業(yè)中每個(gè)行業(yè)最大的10家日本企業(yè)進(jìn)行了分析。平均而言，在其中15個(gè)行業(yè)中（汽車行業(yè)是一個(gè)明顯的例外），如果用在日本以外的收入、資產(chǎn)和擁有股票所占的百分比來衡量，10家最大的日本企業(yè)的全球化程度都要低于其海外同行。按照這些衡量指標(biāo)，從2006年到2009年，日本企業(yè)的全球化步伐幾乎停滯不前。

平均值并不能反映全部事實(shí)，即使按照這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量，有些日本企業(yè)的全球化程度也相當(dāng)高。但是，對(duì)于大多數(shù)日本企業(yè)而言，全球化仍然是一項(xiàng)正在進(jìn)行中的工作。麥肯錫在日本的經(jīng)驗(yàn)表明，為了成功地實(shí)現(xiàn)全球化，日本企業(yè)應(yīng)當(dāng)在組織機(jī)構(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷和企業(yè)戰(zhàn)略上采取五個(gè)步驟。

給出企業(yè)全球化的理由

許多日本企業(yè)都了解全球化的好處。但它們的高管可能缺少一個(gè)能令員工信服的“全球化故事”——全球化目標(biāo)、愿景和價(jià)值主張。能以一種可以激發(fā)和振奮整個(gè)組織，同時(shí)又可以消除伴隨發(fā)展方向的巨大變革而產(chǎn)生的焦慮情緒的方式，使這些“全球化故事”得到廣泛的理解和恰當(dāng)?shù)膫鬟_(dá)嗎？為創(chuàng)制這種訊息而花費(fèi)的時(shí)間和精力可能看似價(jià)值不大，但如果沒有全體員工的共同參與，企業(yè)全球化的努力就不會(huì)深入持久。

資生堂說明了一個(gè)成功案例的某些特性。例如，該公司高管人員必須以一種使其對(duì)其他員工意味深長(zhǎng)的方式，來講解“全球化故事”。當(dāng)資生堂公司的前田晉三（現(xiàn)為該公司董事長(zhǎng)）于2005年成為首席執(zhí)行官時(shí)，他將全球化作為企業(yè)最重要的優(yōu)先任務(wù)。前田不斷提醒員工，不要忘記公司的愿景：“成為一家源于日本、代表亞洲的全球性企業(yè)”。這種定位闡明了該公司的總體戰(zhàn)略——通過一次大規(guī)模收購和建立全球輪崗計(jì)劃增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力——但并不削弱本土市場(chǎng)的重要性。

高管人員應(yīng)該清楚地了解企業(yè)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和能力，并確保它們成為其全球戰(zhàn)略的組成部分。對(duì)于資生堂來說，這些優(yōu)勢(shì)和能力意味著學(xué)習(xí) 和技術(shù)。該公司每年都要學(xué)習(xí) 數(shù)千名美容顧問，并在中國(guó)、俄羅斯和美國(guó)采取了同樣的做法。雖然許多資生堂產(chǎn)品在國(guó)外并不采用該企業(yè)的品牌名稱，大部分是作為日本的研究和技術(shù)成果銷售。

高管人員強(qiáng)硬——有時(shí)不那么受歡迎——的行為可能會(huì)支持這種說法。在擔(dān)任最高管理職務(wù)后，前田放棄了一些規(guī)模較小、歷史悠久的品牌，同時(shí)，對(duì)一些全球性大品牌加倍投資，提高其市場(chǎng)地位，使其成為在日本國(guó)內(nèi)和國(guó)外同類產(chǎn)品的領(lǐng)軍品牌，雖然他也為本地品牌留下了發(fā)展空間。他還聘請(qǐng)了一位經(jīng)驗(yàn)豐富的外國(guó)人Carsten Fischer來管理資生堂的國(guó)際業(yè)務(wù)，現(xiàn)在，國(guó)際業(yè)務(wù)已占到該公司收入的40％以上。Fischer通過拒絕搬進(jìn)公司分配的辦公室，而是選擇與其他員工一起在開放的小隔間中辦公，證明了他希望自己成為日本管理團(tuán)隊(duì)的一部分。

采用英語作為企業(yè)工作語言

采用英語作為企業(yè)的主要工作語言可能會(huì)引起爭(zhēng)議，而且很難執(zhí)行。但它在全球化努力中的重要性無論怎樣強(qiáng)調(diào)也不過分，對(duì)于單一文化的日本企業(yè)來說，尤其如此。我們的經(jīng)驗(yàn)表明，用英語來管理企業(yè)的大部分業(yè)務(wù)和進(jìn)行內(nèi)部交流的決策，是跨國(guó)公司（如法國(guó)的達(dá)能公司和以色列的Teva制藥工業(yè)公司）全球化努力獲得成功的一個(gè)重要因素。

使用英語的舉措至關(guān)重要，因?yàn)樗_辟了招攬人才的新領(lǐng)域。在全球化進(jìn)程中，所有其他事情都取決于能夠利用更高質(zhì)量的員工人才庫。如果不采用一種國(guó)際商業(yè)通用語言，就很難實(shí)現(xiàn)人才跨業(yè)務(wù)單元和跨地區(qū)的頻繁交流。雖然講其他語言的企業(yè)文化可能會(huì)令人不太愉快，但使用英語的趨勢(shì)是不可阻擋的——差不多有10億人將英語作為自己的第一語言或第二語言。具有全球抱負(fù)的亞洲人才往往會(huì)學(xué)習(xí)英語，而不是日語或俄語。

日本企業(yè)將如何采用英語？這是一個(gè)大問題。 2009年，在國(guó)際貨幣基金組織的所有先進(jìn)經(jīng)濟(jì)體中，日本的托?？荚嚕═OEFL，為想去美國(guó)學(xué)習(xí)的外國(guó)學(xué)生提供的英語能力測(cè)試）成績(jī)得分最低。而在亞洲國(guó)家中，日本的托福得分排名倒數(shù)第二，僅僅超過老撾¹。盡管如此，一些日本企業(yè)（如樂天和優(yōu)衣庫）已經(jīng)宣布，到2012年，它們將把英語作為自己企業(yè)的工作語言，而日產(chǎn)汽車和武田公司也用英語舉行了多次會(huì)議。如果一些名校（如東京大學(xué)）或一些領(lǐng)先的日本企業(yè)將優(yōu)良的英語成績(jī)作為錄取或聘用的先決條件，我們可以想象，日本的總體英語能力將會(huì)迅速提高。

設(shè)計(jì)一種積極進(jìn)取的人才管理戰(zhàn)略

典型的日本企業(yè)高管從未承擔(dān)過國(guó)際性任務(wù)，或在自己的公司或業(yè)務(wù)單元以外的地方工作過。幾乎所有的高管人員都是日本人。這種專業(yè)人士可能相當(dāng)擅長(zhǎng)管理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，但對(duì)于在快速變化的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)上運(yùn)營(yíng)全球性企業(yè)，卻越來越感到力不從心、底氣不足。日本企業(yè)正在痛苦地意識(shí)到這種障礙。 2010年日本政府對(duì)263名高管人員的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，全球化的最大障礙是“在日本保障和學(xué)習(xí) 人力資源。”

一般來說，日本企業(yè)的人力資源模式非常有利于國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，但卻不適合國(guó)際業(yè)務(wù)。日本人才管理的明顯特點(diǎn)眾所周知：基于資歷的晉升、平均主義的薪酬，以及終身雇傭制。人力資源職能部門的關(guān)注重點(diǎn)幾乎完全集中在大學(xué)層面的招聘，以及使按部就班、基于資歷的晉升制度順利運(yùn)轉(zhuǎn)。

國(guó)際經(jīng)驗(yàn)對(duì)于職務(wù)晉升不僅不是必要條件，而且往往被視為一種負(fù)面影響。日本企業(yè)通常具有單一的文化，只使用一種語言，從而使外國(guó)人很難在這種環(huán)境中獲得成功。此外，婦女很難獲得晉升：根據(jù)世界經(jīng)濟(jì)論壇的2010年性別差距指數(shù)，日本在134個(gè)國(guó)家中排名第94位。在高收入國(guó)家中，只有韓國(guó)的排名比日本更低。

大多數(shù)日本企業(yè)都需要重新反思人力資源部門的作用，并采用一種納入了新的職場(chǎng)路徑、薪酬和績(jī)效評(píng)價(jià)方法的雇用戰(zhàn)略。一些企業(yè)（如小松集團(tuán)和資生堂）正一馬當(dāng)先、引領(lǐng)變革，但其他企業(yè)卻進(jìn)展緩慢。采用最佳做法的人才管理方案在企業(yè)的所有層級(jí)都實(shí)行任人唯賢、唯才是舉的晉升制度，并強(qiáng)調(diào)人才的多樣性。它們將人才管理提升到戰(zhàn)略高度，以吸引最優(yōu)秀的人才，并為他們計(jì)劃 合適的工作崗位，而不僅僅是填補(bǔ)職位空缺。為了提升日本企業(yè)的人才管理水平，以下是它們可以采取的一些基本措施：

• 接受多樣性，為婦女、外國(guó)人和來自其他企業(yè)和行業(yè)的日本經(jīng)理人設(shè)立愿景目標(biāo)。我們并不推薦采用某種名額分配制度，但如果沒有具體目標(biāo)，就沒有一種指導(dǎo)人力資源部門或跟蹤進(jìn)度的方式。
• 制定一項(xiàng)面向前100～200名高管的全球輪崗計(jì)劃，使他們能到該企業(yè)在國(guó)外的其他部門工作。該計(jì)劃應(yīng)保證輪崗高管原來的職級(jí)不變，并將升職條件與參與輪崗掛鉤。全球化和類似的戰(zhàn)略性計(jì)劃可以幫助提高高管群體的能力，并豐富他們的經(jīng)驗(yàn)。
• 使人力資源部門在人才戰(zhàn)略和人才培養(yǎng)上承擔(dān)更多責(zé)任，而不只是負(fù)責(zé)在企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃 工作和進(jìn)行招聘。這種職責(zé)包括：制定一項(xiàng)內(nèi)容廣泛的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃，并為管理人員的訓(xùn)導(dǎo)工作提供支持。

例如，小松集團(tuán)有自己的內(nèi)部管理學(xué)習(xí) 計(jì)劃。由本地高管人員管理該公司在一些主要國(guó)家的大部分運(yùn)營(yíng)，而且員工們知道，海外經(jīng)驗(yàn)提供了一條快速晉升的路徑。事實(shí)上，在日本的小松集團(tuán)高管中，超過2/3的人都有過具有針對(duì)性的海外工作經(jīng)歷。資生堂也加入了日產(chǎn)汽車和索尼公司的行列，聘請(qǐng)了一位外國(guó)人擔(dān)任其頂級(jí)高管，負(fù)責(zé)管理國(guó)際業(yè)務(wù)，并制定了一項(xiàng)在日本率先實(shí)施的“不升職就離職”政策：如果管理人員在一定的時(shí)間內(nèi)不能升職，他們將被要求離職。

建立一個(gè)全球營(yíng)銷職能部門

近年來，日本的消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)在將其技術(shù)和制造能力轉(zhuǎn)化為品牌資產(chǎn)和為國(guó)外消費(fèi)者量身打造的產(chǎn)品時(shí)步履維艱。事實(shí)上，它們?cè)趪L試了解消費(fèi)者上所花的時(shí)間太少，并且往往與它們希望獲取份額的市場(chǎng)缺乏聯(lián)系。日本一些最大的消費(fèi)品企業(yè)的許多高管私下承認(rèn)，他們?cè)谂Υ_保以顧客為中心，而不是以研發(fā)實(shí)驗(yàn)室為中心的產(chǎn)品開發(fā)中，已經(jīng)落后于像蘋果、寶潔、三星和聯(lián)合利華這樣的外國(guó)企業(yè)。

一些知名度很高的日本企業(yè)缺少適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷職能部門，它們認(rèn)為，有一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)小組、一支銷售團(tuán)隊(duì)，以及與日本一流廣告公司的一紙合同就足夠了。但是，這種做法已經(jīng)過時(shí)了。產(chǎn)品開發(fā)步伐的不斷加快——造成了產(chǎn)品、價(jià)格和銷售渠道的同質(zhì)化——使市場(chǎng)營(yíng)銷和打造品牌比以往任何時(shí)候都更重要。例如，在蘋果公司推出其iPad僅僅半年后，三星電子就在2010年11月推出了Galaxy Tab平板電腦。

世界一流的營(yíng)銷組織有幾個(gè)共同特點(diǎn)：在創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)流程中，全球營(yíng)銷起到了重要作用；提供穩(wěn)定一致的客戶體驗(yàn)；能夠吸收來自其他行業(yè)或市場(chǎng)的洞見；以及利用先進(jìn)技術(shù)更好地了解消費(fèi)者的需求。一些日本企業(yè)（如任天堂和豐田）同時(shí)擁有強(qiáng)大的全球品牌和發(fā)達(dá)的營(yíng)銷能力，但這些企業(yè)只是一些例外。

當(dāng)擁有品牌的企業(yè)具有獨(dú)特的價(jià)值主張，并希望有效地將其傳達(dá)給從戰(zhàn)略上選擇的客戶細(xì)分群體時(shí)，品牌能使它們獲益非淺。但是，品牌管理的理念卻與大部分日本消費(fèi)品企業(yè)格格不入。每個(gè)業(yè)務(wù)單元和地區(qū)分公司都傾向于將品牌控制在自己的地盤內(nèi)，而這有時(shí)會(huì)導(dǎo)致品牌的特征或體驗(yàn)不一致。2010年，只有5家日本企業(yè)入選“全球最具價(jià)值品牌100強(qiáng)”（WPP BrandZ Top 100），這是一項(xiàng)基于全球上百萬消費(fèi)者的投票而確定的品牌年度排名。這些日本品牌在上榜企業(yè)所創(chuàng)造的品牌總資產(chǎn)中所占的比例還不到5％。

在已經(jīng)創(chuàng)建了龐大品牌資產(chǎn)的大多數(shù)全球性企業(yè)中，最重要的營(yíng)銷決策都是由首席執(zhí)行官（相當(dāng)于一個(gè)自主業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人）做出，或者由某個(gè)直接向該組織最高決策者報(bào)告的人（如首席營(yíng)銷官）做出。在這些企業(yè)中，正是由首席營(yíng)銷官對(duì)全球營(yíng)銷與本地營(yíng)銷之間的平衡，對(duì)各種上市渠道之間的折衷權(quán)衡，以及對(duì)向新的廣告媒體投入多少資金做出最終決定。然而，在收入超過10億美元的日本企業(yè)中，只有不到1％的企業(yè)設(shè)有首席營(yíng)銷官，而在規(guī)模相當(dāng)?shù)拿绹?guó)企業(yè)中，這一比例超過了10％。例如，我們可以發(fā)現(xiàn)，在日本最大的12家飲料制造商中，只有一家擁有向首席執(zhí)行官報(bào)告工作的獨(dú)立營(yíng)銷組織。

一家具有全球化愿景的日本企業(yè)如何才能變得真正以品牌導(dǎo)向？

• 決定首席營(yíng)銷官的職位應(yīng)獲得哪些權(quán)力，以及他在組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)處于什么位置。至少在全球品牌資產(chǎn)的思維方式成為一家企業(yè)的習(xí)慣之前，首席營(yíng)銷官在所有關(guān)鍵決策的討論中，必須擁有超出常規(guī)的發(fā)言時(shí)間。
• 招聘與品牌價(jià)值目標(biāo)相適應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷人才。必須在關(guān)鍵職位上計(jì)劃 對(duì)全球營(yíng)銷洞見與對(duì)日本文化同樣駕輕就熟的員工。為了引入新的替代思維方式，有必要從其他行業(yè)或地區(qū)招聘市場(chǎng)營(yíng)銷人才。
• 為全球業(yè)務(wù)單元和品牌“擁有者”重新分配權(quán)力。矩陣組織結(jié)構(gòu)是那些國(guó)內(nèi)管理人員與全球品牌和業(yè)務(wù)單元擁有者分享權(quán)力的企業(yè)組織的特征，這種結(jié)構(gòu)確實(shí)面臨挑戰(zhàn)。但是，將所有決策權(quán)都下放給特定的地區(qū)分公司，也不太可能創(chuàng)建成功的全球業(yè)務(wù)。營(yíng)銷人員越來越傾向于確定跨越國(guó)界的消費(fèi)典型“群落”。每種消費(fèi)典型都包括類似的產(chǎn)品和品牌。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)日益強(qiáng)大的威力已迫使企業(yè)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)營(yíng)銷信息。對(duì)于日本企業(yè)來說，轉(zhuǎn)向一種看起來更像是世界領(lǐng)先的全球消費(fèi)品企業(yè)做法的營(yíng)銷模式是值得的，即使這會(huì)造成短期的痛苦，而且，這樣做可能會(huì)提升他們的全球品牌資產(chǎn)。

任何嚴(yán)肅認(rèn)真的全球化嘗試將必然導(dǎo)致更多的并購、合資和結(jié)盟，以及更多地利用其他擴(kuò)張模式。很明顯，日本企業(yè)將不得不在這個(gè)舞臺(tái)上積極采取行動(dòng)，因?yàn)樵谠S多市場(chǎng)中，內(nèi)涵式增長(zhǎng)雖然很重要，但它并不能提供競(jìng)爭(zhēng)所需要的規(guī)模。

日本企業(yè)并不回避進(jìn)行海外交易。事實(shí)上，并購活動(dòng)最近已有所增加，這部分是因?yàn)槿赵邚?qiáng)，以及他們?nèi)找嬲J(rèn)識(shí)到，日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)正在不斷萎縮。近年來，一些單獨(dú)的交易已經(jīng)證明是成功的。但是，只有少數(shù)日本企業(yè)嘗試并完成了連續(xù)收購戰(zhàn)略，如思科系統(tǒng)和寶潔公司的連續(xù)收購，被認(rèn)為是這一領(lǐng)域的典范。一家正嘗試這樣做的企業(yè)是樂天公司——日本一流的在線購物網(wǎng)站，它在一年時(shí)間內(nèi)，在中國(guó)、法國(guó)、印度尼西亞和美國(guó)完成了一系列交易。

除了并購以外，許多企業(yè)還嘗試了建立相互交易、少數(shù)合資和組成聯(lián)盟等合作關(guān)系。一般來說，這些做法的結(jié)果都令人失望，這部分是因?yàn)樗鼈兗炔荒艽蛟炷芰?，也不能幫助企業(yè)分享最佳做法；充其量，它們只是提供了一種國(guó)際收入流，或進(jìn)入新市場(chǎng)的基本渠道。事實(shí)上，許多日本跨國(guó)公司更像是一些國(guó)際子公司的控股公司，而不像真正的全球性組織。它們收購企業(yè)后，除了合并收入以外，只進(jìn)行最小限度的整合——無視削減成本的機(jī)會(huì)，雇用被收購企業(yè)的優(yōu)秀員工，以及確定其最好的產(chǎn)品，并將其全球化。在某些情況下，日本的收購方甚至發(fā)現(xiàn)，自己收購了這些具有競(jìng)爭(zhēng)性利益企業(yè)的少數(shù)權(quán)益，但對(duì)目標(biāo)企業(yè)如何增長(zhǎng)卻無能為力。

日本企業(yè)高管向我們表達(dá)了對(duì)這種合并后管理不力的挫敗感，這往往源于語言不通和其他文化障礙。我們知道有不止一家日本企業(yè)進(jìn)行了海外收購，然后向被收購企業(yè)的總部派出一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但由于溝通困難和對(duì)如何分享最佳做法缺乏清晰概念，只能無功而返。

我們觀察到，一些企業(yè)試圖通過試驗(yàn)與其核心業(yè)務(wù)明顯不同的一些業(yè)務(wù)模式，來實(shí)現(xiàn)全球化。在一種方法中，日本企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)“第二故鄉(xiāng)”，它提供了擺脫公司總部各種束縛的自由——意味著有更多空間來進(jìn)行全面試驗(yàn)，以及擺脫本土市場(chǎng)的偏見進(jìn)行決策。日本總部現(xiàn)行的業(yè)務(wù)運(yùn)行仍然保持不變，而管理人員可以與總部共享在“第二故鄉(xiāng)”學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。高管們可以通過重組企業(yè)，以消除國(guó)內(nèi)與國(guó)外市場(chǎng)之間的區(qū)別，收購一項(xiàng)外國(guó)業(yè)務(wù)，并用它進(jìn)行試點(diǎn)和試驗(yàn)，以及把一個(gè)業(yè)務(wù)部門遷移到外國(guó)，來創(chuàng)建一個(gè)“第二故鄉(xiāng)”。

松下電器正朝著這一方向前進(jìn)。在2010年年底，其總裁大坪文雄宣布，該公司將在其消費(fèi)電子產(chǎn)品的營(yíng)銷業(yè)務(wù)中，消除國(guó)內(nèi)與全球市場(chǎng)之間的區(qū)別。這一決定是在該公司唯一的日本國(guó)內(nèi)品牌“National”退市，以及重新將其努力重點(diǎn)放在為新興市場(chǎng)開發(fā)物美價(jià)廉產(chǎn)品兩年后做出的。小松集團(tuán)是世界上第二大建筑設(shè)備制造商（僅次于卡特彼勒公司），它不是在東京總部對(duì)其業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行年度審核，而是分別在該公司8個(gè)主要市場(chǎng)的每一個(gè)進(jìn)行這項(xiàng)工作，以彰顯這些市場(chǎng)的重要性。

日本企業(yè)逐步國(guó)際化的另一種方式是與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手組成合資企業(yè)。在許多情況下，由于成本高、規(guī)模小，或者缺乏駕馭國(guó)外市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，這些企業(yè)無法競(jìng)標(biāo)海外項(xiàng)目，因此，它們可以考慮采取協(xié)作方式。我們發(fā)現(xiàn)越來越多采用這種方式的例子，包括日立和三菱重工簽訂協(xié)議，合作在海外市場(chǎng)建設(shè)鐵路系統(tǒng)。

全球化只是達(dá)到目的的一種手段。最終的目標(biāo)是要?jiǎng)?chuàng)建和維系一種利潤(rùn)增長(zhǎng)與價(jià)值創(chuàng)造的自我強(qiáng)化循環(huán)，獲得更豐富的資產(chǎn)和人才儲(chǔ)備，并為員工和投資者提供一種更具吸引力的價(jià)值主張。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)有很多困難。許多日本企業(yè)必須實(shí)行重大變革，但大多數(shù)企業(yè)在開始全球化進(jìn)程時(shí)都具有相當(dāng)大的優(yōu)勢(shì)：企業(yè)規(guī)模，在本土市場(chǎng)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)大的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)能力，以及適應(yīng)老齡化和對(duì)數(shù)字技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的人口的工作經(jīng)驗(yàn)。在撰寫本文時(shí)，日本企業(yè)還擁有適合進(jìn)行國(guó)際交易的堅(jiān)挺貨幣。

盡管如此，對(duì)于大多數(shù)日本企業(yè)高管來說，前進(jìn)的道路似乎困難重重，可以形象地比喻為，站在岸邊眺望大洋彼岸的世界，而這個(gè)世界的語言他們很多人都不會(huì)說，這個(gè)世界的習(xí)俗和成功的行為方式似乎與他們自己的完全不同。即使他們已經(jīng)得出結(jié)論，自己企業(yè)的一些事物必須變革，但要設(shè)想如何使自己的組織走上新的發(fā)展方向，可能也相當(dāng)困難。我們認(rèn)為，最便捷的路徑就是，通過確保在未來幾年中，讓更快實(shí)現(xiàn)全球化成為一項(xiàng)最重要的優(yōu)先任務(wù)，“將企業(yè)的航船駛?cè)肴蚧某绷髦?rdquo;。

作者介紹 ：

巖谷直行和Brian Salsberg是麥肯錫東京分公司董事，歐高敦（Gordon Orr）是上海分公司資深董事和麥肯錫亞洲區(qū)主席。